一、版图扩张：什么是好的区域？

选对区域是企业区域布局的第一步。过往我们为企业服务时发现，多数企业判定“好区域”的标准主要集中在以下方面：

政策地位高，国家级新区、都市圈核心城市、省会城市或强地级市，政策资源与项目平台更多；

经济体量大，GDP、固定资产投资规模大，市场“总盘子”足够；

人口净流入，人口持续集聚、城市化率提升，住房、交通、公共服务等需求更稳定；

财政实力强，一般公共预算收入强、债务压力相对可控，项目回款更有保障；

产业密集度高，先进制造/总部经济/高新产业集聚，带来园区、厂房、配套基建等持续需求

重大项目多，省市重点工程、专项规划项目多，形成“滚动项目库”

业主质量高，优质平台公司、央国企业主集中，合同规范、履约环境相对更好

这些特点都可以总结为“市场空间大”。

不可否认，市场空间大是好区域的必备条件，但市场空间大的区域，未必就是好区域。我们常说“去水草丰茂的地方养鱼放羊”，于国家而言，粤港澳大湾区、长三角、京津冀、成渝等国家级城市群是“水草丰茂”之地，但如果所有企业都扎堆布局热点区域，最终可能会陷入“草不够吃、鱼满为患”的困境。

以工程企业最看好的大湾区为例，给大家分享几组数据与案例：

第一，2019-2024年，广东省建筑企业数量从6643家猛增至12334家，年均复合增速高达13.2%；同期，广东省GDP的复合增速为5.1%，广东省建筑企业新签合同额的复合增速为4.3%。这组数据对比说明，建筑企业数量的增长速度远高于经济体量和建筑市场体量的增速，也意味着单个企业平均市场份额呈下降趋势，“僧多粥少”的局面愈发突出。

第二，东莞某道路升级改造项目，投标截止时参加投标单位共1026家，其中有效投标人959家；某停车场改造项目，参加投标单位共677家，通过资格审查并解密成功670家，说明市场竞争异常激烈。

第三，2024年《深圳市人民政府关于进一步规范建设工程招标投标活动的通知》专门设一条：“规范过多投标人淘汰环节”，要求招标人提前制定并公开可操作的淘汰方案，侧面印证了投标人过多、竞争白热化的区域市场现状。

因此，对我们建筑企业来说，我们在向大湾区布局的时候需要考虑，在这样激烈的市场竞争环境下，我们如何取胜？过往我们服务的建筑企业，很多都在大湾区设置了不少的组织机构，但多数机构的经营成效没有太大起色，原因在于，过去多数企业仅仅关注到了市场空间，但在真正分析区域时，除了市场空间（机会维度）外，还需要考虑竞争强度（胜率）、资源禀赋（适配度）。

那么对于工程企业来说，有没有一些比较好的区域选择策略？经过多年的观察研究，我们总结出三个较为行之有效的策略，来帮助企业做区域研判。

（一）区域选择策略一：“摊饼”策略

“摊饼”策略，即围绕总部所在地，先把“管理半径”内做深做透管理，再逐步向外辐射，就如同“摊一张饼”。

“摊饼”策略的核心优势体现在以下几个方面：一是半径更短，总部支撑更及时，人员调配、技术支持、成本管控更可控；二是履约更稳定，交通与组织资源便利，属地的供应链、劳务分包队伍可复用，质量安全与进度更稳；三是获客效率更高，更容易延续既有客户关系与口碑，“项目带项目、客户带客户”；四是投入产出更优，区域开发成本（驻点、关系、合规、渠道）相对更低，试错成本小、可滚动复制。

以长三角某企业为例，其总部位于长三角地区，该企业提出了十分有挑战性的规模增长目标，其现有的区域无法满足其发展需求。因此，该企业就面临了区域拓展的问题。最终，该企业坚定选择“深耕长三角”而非“全国化布局”，围绕总部所在地，率先做深做透南京、上海、苏州、杭州等周边经济发达城市，继而挖掘常州、无锡、南通、宁波等其他重点城市业务增量。从实践效果看，这一深耕策略有效支撑了公司规模目标的实现。

（二）区域选择策略二：“长板”策略

“长板”策略，即将区域需求结构、产业方向与企业的专业长板、拳头产品、资源禀赋形成耦合。

“长板策略”的核心优势在于：一是胜率更高，区域需求与自身优势对口，更容易找到“刚需场景”，签约概率更大；二是利润更稳，在擅长领域更有议价能力和成本控制能力，盈利确定性更强；三是风险更低，技术、组织、交付路径更成熟，能有效减少“陌生业务”带来的违约和合规风险；四是复制更快，长板能力更容易标准化输出，形成标杆后可在同类区域滚动布局。

简单来说，该策略底层逻辑是“扬长避短”：针对新进入区域地缘生疏、资源禀赋不足等先天短板，如果强行拓展非核心业务，必将导致中标率低、盈利波动大、风险高企。反之，当区域产业需求与企业核心拳头产品高度契合时，以标杆业绩背书和专业技术壁垒可有效穿透市场阻力，能够大幅降低市场拓展的不确定性。

举两个案例：一是长沙某企业以“石化能源长板”匹配茂名产业。该企业将位于广州、经营压力较大的公司迁至茂名，把自身在石化能源相关业务的专业优势与茂名产业特征对接，迅速获得地方政府认可与资源倾斜，业务很快出现起色。二是福建某企业以“厂房长板”匹配常州工业强市。该企业将位于上海的分公司迁至常州，发挥其在工业厂房领域的业绩与交付优势，匹配常州作为工业强市的需求结构，逐步打开市场局面。这两个案例中的企业都将核心城市的分公司搬迁至非核心但产业匹配的城市，通过发挥长板优势，反而实现了良好经营成果。

以长三角城市群为例，长三角不同城市区域定位各不相同，对于企业的机会也不相同，如上海侧重总部经济和存量更新，机会集中在城市更新、轨交、既有建筑改造；苏州、常州等制造强市需求则聚焦于产业园区、高标准厂房、技改扩产，企业可根据自身长板选择适配区域。

（三）区域选择策略三：“跟随”策略

“跟随”策略，即跟随核心客户的投资与项目布局——客户去哪儿投、项目在哪儿落地，我们就在哪儿布点，用“确定性订单”替代“盲目找市场”。

“跟随策略”的核心优势体现在：一是起步更稳，新区域第一单更容易落地，减少前期“空转成本”；二是回款更可控，熟悉客户信用与结算习惯，合同与支付更有把握；三是可滚动复制，以一个客户为支点，逐步带动其上下游与同圈层客户，实现“以点带面”。

以湖南某安装企业为例，该企业在省内有一个核心大客户，客户计划未来在四川持续大量投资。该企业立即跟随客户进入四川设点布局，依托客户的滚动项目形成稳定订单来源，每年业务量保持相对稳定。

对比三种策略的差异：“摊饼”策略底层逻辑是缩短管理半径，以距离优势换取履约和管理的确定性，适合管理半径有限的中小型企业以及部分区域性龙头企业；“长板”策略的底层逻辑是选能放到自身优势的长板的区域，用“专业优势”换胜率与利润确定性，适合机电安装、钢结构装饰等专业化程度较高的专业公司、产品线清晰的综合承包商以及有标杆业绩可复制的企业；“跟随”策略的底层逻辑是借客户投资确定性“带路”，用“订单确定”换进入成本与回款确定性，适合客户集中度高的企业，尤其是专业分包型企业以及安装、运维、装修等服务型企业。

总结来看，三种策略的底层逻辑其实都是在增强区域拓展的确定性，因此回到最开始的问题，什么是好的区域？——确定性强的区域才是真正好的区域。

二、属地深耕：怎么做好一个区域？

选定好区域只是区域经营的第一步，真正的难点在于如何做好属地深耕。过往我们在服务企业的过程中发现，多数建筑企业在区域经营中常常遇到以下问题：

市场拓展无门：进入区域后缺渠道、缺方法，客户地图不清，投标靠碰运气、靠中介；

机会式经营：哪里有项目就往哪儿跑，“打一枪换个地方”，难形成稳定客户与项目滚动；

属地关系薄、圈层进不去：政企平台、总包圈、设计院/咨询圈等关键圈层缺“进入路径”，信息不对称；

组织与授权不到位：区域团队权限小、响应慢，总部审批链长，导致错失窗口、落地效率低；

人才外派难：优秀人员不愿出省/出差，区域“常驻骨干”不足，队伍不稳定、战斗力弱；

适应性不足：照搬总部/原市场套路，未结合当地招采规则、业主偏好与竞争格局，胜率与利润都不理想；

履约与口碑难沉淀：项目管理标准不统一、交付不稳定，二次经营弱，难用“项目带项目、口碑带客户”；

同质化竞争严重：同一区域内有多家下属机构，内部竞争造成资源浪费；

因此，做好区域核心是要解决这些问题。我们总结了工程企业在区域经营中最困惑、最普遍的七大核心痛点，接下来和大家一起探讨。

（一）问题1：机会经营一定就是错的吗？

“机会经营”常被当作贬义词出现在各种工作总结、工作报告中，用来批评“打一枪换一个地方”的机会主义心态，然而，“机会经营”一定是错的吗，它是否有其合理性呢？首先，我们来看机会经营通常出现在哪些情况：

行业下行/订单波动：企业需要用机会单“补缺口、保产值”；

跨区初期/信息不足：对当地客户圈层、规则、资源掌握不够，只能先“试水”；

资源受限/无法全覆盖：人、钱、关键骨干有限，不可能每个区域都按“深耕”配置；

客户带项目/临时窗口：政策窗口、专项资金、客户外溢投资带来阶段性项目机会。

这些场景都是普遍存在、无法避免的，是企业在应对市场变化中必须要做出的选择，所以机会经营具备一定的合理性。

从企业战略层面看，机会经营也有其合理性。企业的区域战略需要分层，并非所有区域都值得重仓投入、都必须深耕；在部分区域采取机会经营，本质是低预期、低投入、低成本、低产出的资源配置方式。所以机会经营对于企业战略层面来说是一种合理的资源配置方式，毕竟企业的资源是有限的，多数区域我们需要做到深耕，但是有些区域我们同样需要保持适当的机会经营。

最后需要强调的是，机会经营不等于机会主义，机会经营是有规则、有底线、有选择——“看得准才出手，拿得下才投入”；机会主义是无原则、无边界——“哪里有单就冲，越做越散、越做越重”。

在企业经营时，“机会经营”无论是被动采取，还是主动进行战略取舍，都是具备合理性的，核心就是保持开放、抓住窗口，不做机会主义，但不放弃任何机会。

（二）问题2：区域市场如何有效打开局面？

企业进入新区域市场，往往缺乏成熟的经营方法和路径。想要快速打开市场，有两种截然不同的有效路径：

1.路径一：掐尖路径

“掐尖路径”即进入新区域时，优先盯住核心城市、核心地段、重大地标性项目（大型文体场馆、会展中心、超高层、城市地标综合体等），集中资源攻坚，先拿下1–2个标杆项目。本质是用“标杆工程”换“品牌背书”——先把名片打出来。

其优势体现在以下三方面：一是树品牌最快，标杆项目曝光度高、影响力大、媒体宣传力度大，能让企业快速“在当地被看见、被认可”；二是开圈层更快，更容易进入政府/平台公司/头部业主的高质量项目圈层；三是带动滚动能力强，标杆交付后，利于“项目带项目、口碑带客户”，有效带动后续项目的获取和拓展。然而也有不可忽略的劣势存在：一是投入大、周期长，攻坚标杆项目需要集中大量资金、人力、物力，资金占用高，对企业现金流和统筹能力要求高；二是难度大、风险高，标杆项目技术复杂、质量安全压力大，一旦失误“反噬品牌”；三是强者扎堆，竞争对手往往也是头部单位，中标门槛高；若缺乏“滚动承接机制”，容易变成“一锤子买卖”。

掐尖路径更适合资金实力强、资源调度强、履约风控成熟，且在复杂公建上有专业技术能力、成熟业绩团队的企业。比如以中建八局为代表的头部央企工程局在开拓新区域时，常先锁定核心城市地标项目集中攻坚，以标杆工程快速树品牌、进圈层，再带动后续滚动承接。

2.路径二：“农村包围城市”路径

“农村包围城市”路径即不盲目挤入核心城市，先从竞争不激烈的区县/地级市切入，选一个点做深做透（客户、口碑、资源、团队），再逐步向周边辐射，最终“由点到面”包围更大的市场。本质是通过差异化提高成单概率。

其核心优势体现在以下三方面，一是项目胜率高，竞争强度低，更容易拿到“第一单”；二是客户粘性强，在区县/地级市更容易形成长期合作与滚动订单；三是投入成本低、试错成本小，驻点、关系、渠道成本相对更低。主要劣势主要是：单点市场天花板低，区县、地级市市场体量有限，增长速度远不如核心城市；支付与项目质量分化，部分区县财政实力弱、营商环境一般，对企业的风控能力要求更高；品牌外溢较慢，项目的曝光度和品牌背书效应弱。

“农村包围城市”路径更适合综合实力不够强、管理半径敏感、追求更小投入的中型/专业化企业。比如四川某地方国企，在布局长三角区域时，不选择在上海、杭州、苏州等核心城市，而是先在一个工业强县连续拿下园区厂房与市政配套项目，做深客户与供应链，形成稳定基本盘，再以该县为基地向周边城市辐射。

（三）问题3：要不要设立区域组织，先有项目还是先搭舞台？

“先有项目还是先搭舞台”，是企业区域拓展中绕不开的关键选择。二者各有优劣，核心是平衡成本控制和项目落地能力，企业需根据自身资源、区域战略定位做出差异化选择。

先有项目（项目驱动）的优点：一方面是前期投入小，风险小、企业现金流压力小；另一方面，可以用项目验证市场，避免盲目布局带来的资源浪费。其缺点是容易“打一枪换个地方”，组织跟不上；另外项目多了反而失控，易出现履约、分包、税务合规、回款等方面的问题。在跟随客户、机会型区域、对市场不熟、企业本身资金与人手紧的场景下会采取“先有项目”的方式，待有足够的项目积累后再去设置组织。

先搭舞台（组织驱动）的优点是：渠道更快打开、资源更稳定、履约更可控，利于滚动发展；缺点是前期成本高，若迟迟没有项目，容易“空转”和内部质疑。在确定要做长期深耕的战略区域、目标客户清晰、项目有确定性（或大概率落地）的情况下往往先成立区域组织，再落地项目。

（四）问题4：区域组织要设多大，要承担怎么样的职能？

根据攀成德的研究，建筑企业的区域组织通常遵循从简单到系统、从前端到闭环的演进路径。在区域拓展初期，通常先设立2-3人的办事处/驻点，核心是承担市场调研、项目信息跟踪等市场前端职能，主要做前端市场试水，即营销前哨；随着区域项目落地或项目增多，将办事处升级为小区域团队，配置基础的商务、项目管理岗位，职能从“拿项目”延伸至“管项目”，成为“项目型”驻地；当区域项目体量持续增长、市场规模趋于稳定，客户实现滚动开发，进入属地经营阶段后，将区域组织升级具备市场、履约、商务成本、财税、人力等职能的成熟的实体化组织，真正形成具备属地化经营能力。

除了上述企业自设新组织外，“央地合资/央地合作平台”把“临时项目合作”升级为“股权绑定的长期协同机制”，也是从组织层面打开区域市场的有效方式。它可以发挥双方的优势：对企业而言，更容易进入当地核心圈层，形成稳定接口+持续项目来源，降低“单项目式”拓展的不确定性；对地方而言，引入央企/大建企的投建管运能力，推动重点项目更快落地，双方在平台内形成“共担共赢”的长期关系。近几年，中交、中建、中铁等央企，以及不少地方龙头企业，都大量采用合资平台模式布局区域市场。

（五）问题5：如何解决新区域组织的人才外派难问题？

人才外派难，是企业尤其是深耕本地多年的地方国企拓展新区域时普遍面临的难题，主要表现为：

员工意愿不高：担心家庭、子女教育、生活成本与不确定性，“能不去就不去”。

派出去的人不匹配：有时外派变成“安置/流放”，真正能打仗的人留在总部与重点项目。

我们在深入研究这一问题时发现，人才外派难的根源并非“人不愿意”，而是“企业不够重视”。建筑业天然有常态化跨区域作战的“拓荒”属性——“流水的营盘，铁打的兵”，许多从业者（尤其是年轻人）在入行时就理解并接受“四海为家”的职业特性。因而真正的矛盾是：企业没有把区域经营当成长期事业来设计与经营，外派在组织里就容易被视为“临时任务、权宜之计”，缺乏荣誉、成长与回报，自然难以形成正向选择。

因此，解决人才外派难的核心是将区域拓展提升至企业战略高度，让外派人员有价值、有身份、有回报，对企业而言有三个建议：一是明确战略定位，将区域战略纳入公司发展规划，融入企业愿景和年度经营计划；二是清晰职业路径，明确外派岗位的价值和成长路径，把“去一线开疆拓土”变成可被认可的职业选择；三是强化使命担当，向员工传递外派不是“被安排、被流放”，而是去打样板、建根据地、拓市场的关键角色，赋予外派人员荣誉感和使命感。

（六）问题6：区域组织的管理，是应该加强管控还是充分授权？

总部对区域组织的管理，始终面临“管得紧”和“放得开”的矛盾。“为什么想管控”？因为新区域组织不成熟、能力未成型，总部担心风险与失控；“为什么不能管太死”？因为总部不熟悉当地市场规则、客户节奏与竞争打法，过度管控会压缩市场窗口期，限制一线灵活性，导致区域团队反应迟缓、错失机会。

解决这一矛盾的核心判断原则是区域团队的能力。若区域团队人员能力强、核心岗位配置到位、风险底线守得住，总部应采取“底线管理”，给予区域组织更大的经营自主权与决策空间，让一线团队根据当地市场环境灵活决策。然而，授权不是放任，总部要把控好区域经营的核心底线，并在区域组织有需求时，快速响应、高效赋能。

以陕建某下属企业对上海分公司采用“高授权、轻流程、强支撑”的管理理念为例：该理念主要表现为，在文化上建立自主的企业文化，摒弃不符合沪上高效节奏的管理习惯，强调结果导向与契约精神文化自主；在机制上给予上海公司较高的经营决策与资源配置自主权，并逐步建立属地化薪酬体系；在流程上压缩审批链条，更贴合属地客户与市场节奏。这种授权管理方式极大地促进了区域组织的成长。

同时，总部可从制度设计层面赋能外埠区域组织。在实操中，主要有以下做法：

市场营销方面，总部加大对省外的营销投入，设置专人/专班服务省外客户拓展、投标统筹与策划支持；对重大区域与重点城市实行“提级营销”，必要时总部派驻或配强班子资源攻坚；省内单位对省外提供投标要素支持（业绩、证件、关键岗位人员等统筹保障）；营销激励向省外倾斜，完善重点客户“总对总”全链条服务（营销—履约—售后）；通过考核机制强化协同，例如把省外指标纳入相关单位与总部部门的年度目标责任。

人才供给方面，将省外人员纳入统一人才池进行一体化管理、统筹调配；建立省内骨干输出、省外后备回流培养的常态化双向交流机制，并安排专家团队定向帮扶；将省外经历与外派贡献纳入干部选拔、关键岗位任用与专业序列晋升规则；对省外岗位设置差异化激励与成长通道，提升“出得去、稳得住、回得来”的吸引力。

资源支撑方面，推动优质分包分供资源跨域合作，形成资源“走出去”的政策与激励机制；总部协同统筹资源补齐，动态梳理省外短板资源并专项引入、培育属地资源；加大对省外单位资金与关键项目的保障力度，提升资源配置优先级与支持强度；将省外发展成效纳入省内单位与总部部门考核，形成“共担共促”的资源协同机制。

（七）问题7：众多的区域组织如何统筹？

企业布局多个区域组织后，易出现区域市场重叠交叉、内部同质化竞争的问题。总部对多区域组织的统筹管理，主要有两种思路：一是画地经营，即各区域组织在各自划定的区域里发展，做得好的公司不断扩大“领地”；二是适度竞合，即各区域组织没有非常刚性的区域划分，鼓励一定程度的竞争，“丛林法则”。

实操过程中没有标准答案，取决于企业所处的阶段、资源能力和文化氛围。对于成熟期的企业，更强调秩序和协同，可能会采取“画地经营”的策略；对于扩张期的企业来说，更强调活力和冲劲，可能会采用“适度竞合”策略。两种方式也不是泾渭分明，非黑即白之说，通常都是有一定的约束条件，比如重大客户的归属、项目的统筹、价格的底线，资源调配的规则等等。根据攀成德服务经验，大部分企业还是会倾向于适度统筹，总部进行“战略引导、规则的兜底和资源协调”，鼓励内部良性竞争的同时，避免实施僵化的“封疆割据”或过度约束。

过往，我们在服务地方性企业时听到过这样一句话：“央企实力再强，到了我们的地盘，我们也有办法把它挤出去”。这份底气并非源于某一次的人脉关系、某一张资源网，而是企业通过多年属地深耕沉淀出的对区域的理解和融入、对城市运行规律的精准把握、对客户需求的深度洞察、对地方文化和市场规则的充分理解、对区域生态资源的高效运用。这些能力并非一朝一夕形成的，也无法快速复制。前面分享的区域选择策略、属地深耕方法，只能帮助企业提升区域经营成功的概率，但想要真正做好一个区域，更需要企业管理者的战略定力、耐心和克制。

所以，怎么样做好一个区域？——坚持长期主义，才是做好区域经营的终极密码。

来源：建筑前沿