一、“活下去”，从来不是一句口号

最近几年，不少建筑企业负责人都有一个共同感受：市场越来越难做了，行业正在经历一个漫长的寒冬。项目少了，中标难了；利润薄了，回款慢了；竞争激烈了，风险增加了。过去习惯的很多经营方式，似乎突然失灵了。

回顾过去二十多年，建筑业经历了一个高速发展的黄金时期。房地产快速扩张、基础设施持续建设、工业园区加快布局，为建筑施工企业创造了广阔的发展空间。那时候，很多企业依靠市场红利实现了快速成长，规模不断扩大，业务不断延伸。

但如今，行业已经进入新的发展阶段。房地产市场进入深度调整期，地方财政压力加大，传统基础设施投资增速放缓，行业逐步从增量扩张转向存量竞争。市场并没有消失，但竞争规则正在发生变化。过去比拼的是规模和速度，现在比拼的是质量和效益；过去关注的是合同额增长，现在更关注现金流和盈利能力；过去依靠市场红利发展，现在更需要依靠自身能力成长。

对于建筑施工企业而言，如何适应新的市场环境，在凛冽的寒冬之中磨砺刀锋，找到一条能够穿越周期、实现战略破局的务实之路，已经成为必须面对的重要课题。

二、行业寒冬下的三重困境

市场环境发生变化后，很多过去被高速增长掩盖的问题开始逐渐暴露出来。总体来看，当前建筑施工企业普遍面临三重困境。

（一）困境一：脆弱的现金流

建筑业本质上是资金密集型行业。近年来，项目回款周期普遍拉长，应收账款持续增加，大量资金沉淀在项目实施过程中。与此同时，行业内普遍存在垫资施工的潜规则，加之人工、材料等成本刚性上涨，进一步加大了企业资金压力。不少企业账面上看似有收入、有利润，但资金并没有真正回到企业账户。

在经济上行期，这些问题可以被快速增长所掩盖；但在寒冬期，任何一个环节的回款出现问题，企业经营都会面临较大风险。因此，在当前环境下，现金流管理已经不仅仅是财务问题，而是关系企业生存发展的核心问题。

（二）困境二：传统竞争模式难以为继

长期以来，许多施工企业主要依靠规模扩张和价格竞争获取市场。在行业高速发展阶段，这种模式能够带来快速增长。但随着市场逐渐成熟，同质化竞争问题越来越突出。很多施工企业业务结构相似、技术能力接近、服务模式雷同，缺乏真正的差异化优势。为了争夺有限的市场份额，不少企业被迫参与低价竞争。

结果往往是：项目越来越难拿，利润越来越薄；规模越来越大，效益却越来越低。实践证明，仅依靠价格优势获取市场的发展模式已经难以持续，企业必须寻找新的竞争优势。

归根结底，不是市场没机会，而是缺少真正的差异化竞争力。

（三）困境三：粗放的管理水平

过去行业快速增长时期，很多企业依靠市场机会和项目扩张实现发展。但进入存量竞争时代后，企业粗放式管理的问题就会被暴露得越来越明显。

项目管理粗放：缺乏标准化的项目管理流程和体系，成本管控、质量安全管理严重依赖项目经理的个人能力和责任心，导致项目效益极不稳定。

数字化应用流于形式：对BIM、智慧工地等数字化工具的应用，普遍停留在“为了用而用”的表面，未能真正将其融入管理，提升穿透力和决策效率。

人才梯队断层：缺乏系统性的人才培养机制，导致核心人才一旦流失，项目管理能力就出现断崖式下滑。

三、四大转变：从被动承压到主动塑造竞争力

面对行业调整，企业无法改变市场环境，但可以改变自身能力。真正能够穿越周期、实现持续发展的企业，往往都完成了以下四大转变。

（一）转变一：现金流为王——从追求规模转向追求现金流

过去很多企业追求的是规模增长和合同额增长。但在当前环境下，如果只追求规模而忽视回款和利润，企业很容易陷入“越干越累、越干越缺钱”的困境。要突破这个困境，必须要做好以下几件事。

一是要转变经营理念。项目开发阶段，不能只看合同额大小，更要看业主实力、资金来源、付款条件和回款周期。对于垫资比例过高、付款条件不合理、资金来源不明确的项目，即使规模再大，也要保持谨慎。

二是要建立以现金流为导向的经营评价机制。过去考核经营人员主要看中标额，未来应更加关注回款率、利润率和现金流贡献度，推动经营模式从“重承揽”向“重经营质量”转变。在项目管理过程中，要把工程结算和资金回收放到与施工生产同等重要的位置，加强过程确权、过程结算和过程收款，避免“工程干完了、钱还没回来”的情况长期存在。

当下，现金流比利润更重要，利润比规模更重要。只有保持健康的现金流，企业才能拥有持续发展的基础。

（二）转变二：专业化优势——从盲目扩张转向做精做专

随着市场竞争加剧，“大而全”的发展模式越来越难以形成竞争优势。在存量竞争时代，必须放弃盲目扩张的诱惑，聚焦于自身擅长的细分领域，打造专业化优势。

聚焦某类专业工程：例如钢结构、机电安装、洁净厂房、数据中心、工业设备安装、特种工程等领域，通过技术积累、项目经验和人才储备形成竞争壁垒。

聚焦某类行业客户：例如新能源、电子信息、生物医药、高端制造等产业领域，深度研究行业特点和客户需求，逐步形成行业品牌。

与其在多个领域都具备一般水平，不如在一个领域做到专业领先甚至行业领先。行业调整期，综合能力决定企业能走多远，专业能力决定企业能活多久。

过去很多企业追求的是规模增长和合同额增长。但在当前环境下，如果只追求规模而忽视回

（三）转变三：精益化管理——从粗放管理转向精益运营

当前很多施工企业面临的一个现实问题是：项目做得不少，但利润留不下来。寒冬之中，行业进入微利时代，必须将成本管控和效益提升做到极致。

抓好项目标准化建设：以项目为中心，统一项目管理模式，完善各类项目管理体系的业务和管理接口，建立并完善各类项目的标准化业务流程和管理流程。做好项目总结与推广，将项目管理经验沉淀为可复用的知识资产，建立健全项目管理相关知识库和案例库。

抓好成本管理：不能等到项目结束后算总账，而要贯穿投标报价、施工组织、物资采购、劳务分包、设备使用等全过程，实现成本动态管控。

抓好商务管理：很多项目最终亏损，并不是施工出了问题，而是变更签证没有及时办理、索赔管理不到位、结算推进不及时。要把商务管理从项目后端工作提升为全过程管理工作，让商务人员提前介入项目策划和实施过程。

抓好供应链管理：材料成本通常占项目成本的较大比例，企业需要与优质的供应商、分包商建立长期稳定的战略合作关系，锁定成本，保障供应。

抓好数字化管理：数字化建设不能停留在展示层面，而要真正服务于项目管理。要通过数字化手段实现成本、进度、安全、质量等关键指标实时监控，让管理层及时发现问题、解决问题。

管理提升看起来见效慢，但往往是企业最稳定、最持久的利润来源。

（四）转变四：开放式合作——从单打独斗转向生态协同

过去很多民营企业习惯独立作战。但未来，合作将成为越来越重要的竞争方式。必须放弃零和博弈的思维，主动构建合作生态。

构建稳定的供应链体系，与核心材料供应商、专业分包商建立长期合作关系，通过战略合作提升质量稳定性和资源保障能力。

加强与设计单位协同，特别是在工业工程、新能源工程、数据中心等专业领域，设计与施工深度融合已经成为趋势。谁能够更早介入项目策划和设计阶段，谁就更容易获得市场主动权。

强化与业主长期合作，从一次性项目合作向长期战略合作转变，从单纯承接工程向提供综合解决方案转变，逐步提升客户黏性。

加强战略联盟，对于大型项目或超出自身能力范围的项目，可以积极与其他企业组成联合体，通过优势互补实现合作共赢。

融入地方产业链，积极参与地方政府的产业规划，深度融入地方产业链，成为其中不可或缺的一环。

未来建筑业的竞争，不只是企业与企业之间的竞争，更是产业链与产业链之间的竞争。谁能够整合更多资源，形成更强协同能力，谁就更有机会在行业调整中脱颖而出。

四、寒冬淬炼内功，破局者赢在春天

“寒冬”对于所有企业都是残酷的，它是一场淘汰赛。但同时，它也是优秀企业磨砺内功、甩开竞争对手的最佳时机。那些能够在寒冬中坚定磨砺刀锋的企业，必将拥有更强的生存能力和竞争力。

对于建筑施工企业来说，破局点就在于：守住现金流，做强专业能力，提升精益管理水平，扩大合作生态。

 

来源：建筑前沿 邱宏杨