一、缩表时代，也是一个真正需要“扛”的时代

为什么我用“扛”这个动词？因为，这是行业内很多企业家内心最真实的写照。为了生存，大家都在想方设法、义无反顾，肩上“扛”着沉甸甸的责任；又因为“扛”这个词内涵很丰富，凛冬已至，未来相对长的时间里，企业要扛起来的显然更多。

（一）扛，是当前形势之下的必然

《中外管理》杂志总编杨光先生说过这样一段话，“如今，除了算命的，有多少从业者敢说自己的行业很景气、很滋润？恐怕寥寥。”在2019年以前，我们谁也不会想到，接下来的四五年会发生颠覆性的变化，让行业和企业变得如此困难，而且一年更比一年艰难。

这种“必然”源自多个方面，但主要是以下两方面：

一是经济复苏预期不足。2024年《政府工作报告》将当前我国面临的形势总结为：“多重困难挑战交织叠加，我国经济波浪式发展、曲折式前进”，“外需下滑与内需不足碰头，周期性和结构性问题并存”。从最近三年的宏观形势看，经济数据连年下滑。再看建筑业，投资下滑带来的各项指标全线下跌等问题突出，建筑业处于一个长周期的下行调整阶段。我认为，这种生态、这种调整的阵痛会持续较长时间，这就意味着施工企业还会持续难受若干年，需要我们打持久战、攻坚战。

二是行业矛盾问题突出。近年来，受宏观形势影响，房地产下行、房企大面积暴雷，建筑施工企业作为产业链的中下端，遭遇到极大的冲击；行业内卷、无序竞争加剧，项目承接难；诚信体系缺失，结算回款难，利润连续五年降，银行信贷收窄，融资贷款难；多方挤兑，诉讼化债压力持续加大……

在以往所历经的周期波动中，大部分企业只要“熬一熬”就能走出来，而如今，多重压力之下，不是简单的“挺一挺”就能过去的，应该到了我们真正需要“扛”的时候，而且是紧咬牙关、坚韧不拔的那种扛。被动接受的“熬”，很可能会被冻死、被逼死；而主动为之的“扛”，或许还有生路。

（二）扛，是一种态度，一种责任

面对危机，企业能否“扛下去”，关键在于是否下定决心，能否有韧性和毅力“扛起来”。这需要勇气，也是种态度，更是一种责任。

从行业地位看，建筑业是国民经济的重要支柱产业，长期以来在促进经济发展盘、增加收入贡献、致富四方百姓、带动上下游相关产业发展等方面发挥着不可或缺的重要作用。党的十八大以来，建筑业增加值占国内生产总值的比重始终保持在6.8%左右。2023年，全国建筑业企业实现增加值超过8.5万亿，对GDP的贡献率也达到了8%。支柱产业地位稳固，行业地位决定着企业应该肩负起的责任与担当。

从企业经营角度看，过去若干年享受到国家高速发展阶段带来的各种政策红利，在经济下行的大背景下，也必须扛起肩上的责任。尽管建筑企业当前遇到的问题很棘手、矛盾很突出，但绝不是抱怨、甩锅、躺平的理由。作为企业，我们不应该把问题和矛盾交给社会，更应扛起保交楼、稳民生、服务经济发展的应尽责任，这也是一个企业存在价值的最基本要求。

对企业家而言，扛，是对自身所创事业的坚守责任、对未来发展的坚强信念、也是企业家精神的本质要求！

（三）扛，更是一种希望，是对行业未来的坚定

马云曾说，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳。”确实，奋斗的过程是艰难的，充满着各种挑战和困难。许多人因为在面对困难时选择放弃，只有扛得住，才能看到希望，才有可能取得成功。

政策利好频出。今年以来，国家相继出台“降低首付、下调利率、政府收储、限购松绑、地方化债”等一系列刺激政策，旨在全力拼经济，激活民营经济信心，促进房地产止跌回稳，从根本上化债，实现中国经济触底回暖。只不过政策利好不会快速有效地转化为行业升温，需要一个相对长期、持续的过程，但未来值得期待，也充满希望。

市场空间依然巨大。建筑业是一个“被动”行业，有投资才有建设需求，它的底层逻辑是投资拉动，2023年我国的城镇化率是66.2%，与发达国家的75%-80%相比，我们还有10%左右的差距。如果按照每年0.5%-1%的城镇化率进程来算，建筑业至少还有10-15年的发展期，当然还有新基建、科技创新等带来的市场增量。因此，只要目标不变或在行业的底层逻辑变化不大的情况下，建筑业的发展推动力就存在，我们不必丧失信心。

再加上，经过三年多的危机淬炼，无论是企业或是行业，在一些超常规举措的推动和加持下，经过了极限考验，应对困难更加有底气，同时也集聚了一定的发展韧劲，对未来更有信心。

所以，面对内外部的压力与困境，不扛，等死；扛，是最好的选择，是一种责任担当，是值得尊重的行为；扛，是希望，更是为了面对更好的未来。黑暗之后必然是光明，我们只有扛得住，才能等得到。

二、韧性向前，唯有“变”，才能活的更好

我曾看到一篇资料，说的是企业根据韧性能力的不同，大致分为四类:

1.脆弱性企业：在危机面前不堪一击；

2.低韧性企业：可以抵御小危机带来的冲击和压力;

3.中韧性企业：可以从大多数的危机中复原，走出困境；

4.高韧性企业：能够穿越多次生存危机，并利用每一次危机带来的机遇，在逆境中实现持续增长。

面对环境的剧变，如何变得“经拉又经拽，经蹬又经踹”，打造高韧性，是对我们应变与智慧的极大考验。

坚定地“扛”，是为了更好地“变”，更是为了更好地“活”。面对未来，保持韧性，更要自我再生，要刀刃向内，变革创新。我认为，企业能不能活下去、活得久、活得好，采取“差异化的市场定位、领先化的成本管理、面向未来的科技支撑”尤为关键。具体从十个方面来谋“变”：

（一）熔炼团队，赋能聚力

为什么《亮剑》中李云龙的团队是最好的团队？因为他的团队是经历过血与火的洗练的。在一场场的血战中，李云龙和他的独立团提升了战斗素养、凝聚了信念、优化了人员配置，同时也锻炼、培养了一大批优秀的人才，从而成为一支战无不胜的英雄团队。因此，好团队是在危难之中拼出来的。

首先，要有必胜的信心。困难时刻，信心比黄金更宝贵。面对危机，企业求生的意志力，与自身实力、体力运气相比，往往更能决定生死命运。同时，要有一种哲学意识，把危机当成是企业成长的机会。

过去三年，随着房地产企业的接连暴雷，苏中建设的生存环境异常艰难，可以说所面临的困境远超大多数企业。作为一家主营业务高度聚焦于房地产行业的企业，苏中建设的房地产业务收入占比达70%至80%，行业危机导致公司近300亿元的工程款长期难以回收。对于一家民营企业而言，这笔巨额欠款犹如一座沉重的大山。然而，在各级政府领导和社会各界的大力支持下，苏中建设顶住了压力，虽没有完全走出危机，但已迈出坚定步伐，发展态势正逐步向好。在艰难的经营环境中，苏中建设始终注重年度总结工作的策划，每年根据企业实际情况拟定会议主题。从2021年的“更加众志成城”，到2022年的“乱云飞渡仍从容”，再到2023年的“逐光前行、虽远必至”，这些主题无一不向内外传递了团队的信心，以及对战胜困难的坚定信念和不懈追求。尽管公司在近几年遭受重创，但团队始终保持稳定，精神风貌不曾丢失，为将危机转化为发展的动力奠定了坚实基础。

其次，要坚持目标导向。具体目标是什么？此时的目标是什么？彼时的目标是什么？总体的目标是什么？细分的目标是什么？建立自上而下、由总到分的目标体系，团队有了目标，就有了方向，就知道工作计划是什么，关键工作、重点环节是什么，团队就有了统一认知，协同工作的基础。

第三，要不断调整、完善考核激励。企业要打胜仗，离不开团队的众志成城，离不开企业与员工的相互成全。以企业需求为指挥棒，企业需要什么，就考核激励什么，更贴近企业的实际需求。聚焦核心员工和关键业务领域，考出正能量，激出内生动能，保证企业战略目标和年度计划任务的完成。

（二）优化市场及组织架构

在当下，各行各业都面临着不同程度的挑战，尤其是实体经济的经营举步维艰。例如，实体超市的生存环境日益艰难。然而，在河南许昌，却涌现出一家独树一帜的超市——胖东来超市。与传统超市通过低价策略吸引顾客不同，胖东来凭借其独特的经营理念赢得了顾客的青睐。尽管商品价格并不以低廉取胜，但顾客仍然趋之若鹜，排队购买，其营业场景从早到晚都异常繁忙，同时也吸引了来自全国各地的学习和参观者。胖东来超市的成功可以总结为两个核心要素：极致的服务和令人放心的品质。在商品质量方面，该超市承诺如果发现假货，将给予数十倍的赔偿，以此树立诚信和品质的典范。这种以诚信和卓越品质为基石的经营方式，赢得了消费者的信任和市场的认可。这一案例告诉我们，即便是看似普通且市场高度饱和的行业，只要具备差异化的市场定位与独特的运营策略，依然能够取得显著的成功和与众不同的成果。

所以，我们建筑企业要根据自身的实际和战略方向，实行差异化的市场定位，放大能力优势，弥补短板不足，找准最适合自身发展的业务领域。要围绕政策导向、市场趋势、业务领域等具体情况，以敏锐的市场洞察力和快速反应能力，对组织做出迅速、精准和符合未来发展趋势的调整和优化，保持竞争力。

（三）坚持“小公司”思维

组织规模无论多大，都应该在复杂中寻找简单，事实上，越简单会越好。所谓“小公司”思维，就是摒弃过去我们追求的“大规模、高增长、平面式做大”惯性思维，结合形势变化，向“做小、做专、做精、做久”方向转变，以小成大。通过推进组织精进，成本领先，以流程的简单化、管理的扁平化、过程的精细化、风险的可控化，真正让听得到炮声的人做决策，促进企业高质量发展。

（四）创新机制，释放潜能

什么样的机制产生什么样的结果。大家都在探讨建筑业内部的治理模式、机制。我认为，“事业合伙人制”不失为企业内部治理较好的一种模式，其实质是以“共创价值、共担风险、共享成功”为核心，充分赋能基层一线，调动管理团队及项目核心员工的主动性和创造性，实现从管控到赋能的跨越。主要优势是通过适当放开股权平台，设立合伙人企业，有效地解决责、权、利的分配，变过去的“要我管”为“我要管”，实现优质资源的分配组合；调动基层项目团队在项目投资、市场经营上的积极性，解决项目资金组织难的问题，更重要的是实现项目风险和利益的深度绑定，增强项目盈利能力。试行近这种模式三年来，经初步核算，项目收益比正常高2个点左右，效果非常明显。

（五）探索融合发展新模式

在当前全球化、信息化、智能化的时代，随着整个社会的互联互通，融合发展成为新趋势，建筑业更应有跨界思维。要通过各个资源要素的联动与整合、分工与协作、强链与补链，打破壁垒，形成优势互补、强强联合，发挥好品牌、信誉、管理等优势，形成与各利益相关方携手共进共赢、风险收益共担共享、多维融合发展的新模式。这种融合发展，既可以是同一行业、不同企业之间的竞合，也可以是不同行业、不同企业之间的跨界联合，通过联合、整合、融合，放大优势，产生聚变力。

根据资料显示，全国宾馆行业的平均入住率约为50%。然而，一些宾馆率先采取创新举措，将当前热门的电竞元素融入到经营中，通过对原本入住率不足的房间进行改造，将其打造成电竞场所，打破了宾馆传统的单一装修风格。由于宾馆的核心客户群与电竞用户群体之间存在较少重叠，这一创新举措有效提升了场所的人气，显著增加了营业收入。据统计，引入电竞元素的宾馆，其平均入住率已提升至80%。由此，可以联想到，建筑行业的机构规模较大，网络覆盖面广，且布局几乎遍及全国。是否也可以尝试跨界创新，与当前流行的直播行业建立联系？围绕产品和品牌，通过市场资源的有效整合，将直播元素融入企业运营，形成企业的增值亮点。这不仅有助于拓宽发展路径，还可能成为企业实现差异化竞争的新突破口。

（六）实施成本领先战略

经济学家吴敬琏先生讲过，“面对市场经济的直接压力，中国企业务必踏上精细化成本管理的必由之路”。成本领先优势，即能否保持优于70%-80%以上同行的成本管理水平，是企业立足市场于不败、实现高质量发展的关键。要摒弃传统的“死后验尸”式的成本管理逻辑，推进项目全生命周期的成本管理，通过全员参与、全要素推动、全链条控制，重在事前预、事中控、事后核，通过有效的业财一体化手段，实现成本精细化管理，保障企业在面对复杂的市场形势时，能领先于同行，继而赢得市场。

苏中建设多年来在成本管理方面投入了大量精力，逐步推动业财一体化进程。从信息化建设入手，公司致力于打通财务与业务链条，经过多年的努力，不仅实现了财务编码与成本编码的统一，还制定了企业自身的业务编码标准，全面实现了财务与业务的深度融合。

（七）构建精益建造新优势

现阶段，精益建造理论已深入人心，但如何真正做到精益建造，行业和企业要走的路还很长。我去日本考察学习他们的建筑企业，考察在建的4万平米的宾馆项目，现场加管理人员就30人左右，一切都是计划先行，从构件生产到物流运送、吊装、安装作业有着严密的技术组织，丝丝入扣，有条不紊，实现了工厂化、装配化、智能化、现代化，现场无任何建筑垃圾，真正的实现了精益建造。我认为，我们推精益建造的时机、要素都已经成熟，要大力推进项目全要素、全维度、全周期的精益建造。要主动拥抱信息化、数字化、人工智能等新兴科技，加大技术投入，发展建筑领域新质生产力，真正实现以技术力赢市场力、以现场力赢产品力、以产品力赢竞争力、以竞争力赢收益力，从而创造更多的价值、利润空间。

（八）拓展物业运维等新业务

对施工企业而言，工程竣工交付后的2%-5%的质量保证金矛盾、扯皮现象严重，大都难以收回，累加起来是一笔可观的数字，就苏中建设，就有小二十亿的质保金没有收回。这是一块长期被忽视的市场；而对于建设单位，受制于资质、专业、人才的限制，建成后的项目物业运维成为物业管理的难题。建筑企业可以主动谋划，瞄准项目运维，抢得市场先机，运用BIM技术、数字化、人工智能等科技手段，实体化操作，完善服务，解决项目尾款清收难的问题，更能形成一种长期业务，获得产业链的附加值，对产品质量的保障，对和谐社会创建和智慧城市建设也有着现实意义。

（九）锚定发展海外市场

就目前而言，国内增量市场不足，海外市场无疑是一块巨大的“蛋糕”且前景广阔。随着国家“一带一路”倡议的深入推进，建筑施工企业要立足自身实际，把握机遇，建立优势，坚持“走出去”发展，向海外求增量、要效益，也是企业应变求生的重要路径。

（十）担当自律，形成合力

建筑业处于长周期的下行调整阶段，企业需要担当，更需引导行业自律，强化诚信经营，加快统一大市场原则下的信用体系建设，杜绝恶性竞争，维护市场秩序，营造良好的市场环境，共建行业命运共同体。

当前，行业自律方面存在的问题，主要表现在：行业信用体系建设不完善；利益驱动带来的恶性竞争、无序竞争等得不到根本治理；违反诚信的市场行为的惩戒执行不到位或执法的行政化、随意化等等，这些都影响和阻碍企业生存发展和建筑业高质量发展。

1.加快信用体系建设。进一步完善建筑市场诚信体系建设，相对弱化对企业资质的过度要求，更看重项目经理和团队的信用能力、业绩，逐步形成“诚信者赢天下”的健康发展局面。

2.建立公平健康的竞争机制。相对于建筑国央企，民营建筑企业在市场竞争中处于劣势，从长远看，建筑企业的发展应该是“国民共进”，而不应该是“国进民退”，要破除一些壁垒，给予更多的政策性、制度性扶持，构建央、国、民、大、专、小等各类企业协同发展的行业生态。

3.依法打击行业内卷、无序竞争行为。从法律法规角度，建立完善工程款结算、支付等强制性约束机制，加快推广实施工程款刚性支付保函等；不断完善招投标法治建设，反对不正当竞争行为，对建设工程最低价中标和下浮率实行底线约束机制等，营造行业的良性发展环境。

4.从我做起，从自身改变做起。只有行业自律，才能集聚合力和推动力。国企也好，民企也罢，不论身份、地位，都要参与到行业自律建设中来，从我做起，从自身改变做起，率先垂范、阳光心态，同时要为行业的公平、良性、生态建设而共建共创、呼吁呐喊。

没有退路便是胜利之路。新陈代谢的“阵痛”在所难免，建筑业未来依然充满希望。扛得住，我们出众；扛不住，我们出局。“建筑业只有一种真正意义的英雄主义，那就是看清了建筑业的真相，却依然热爱，坚守初心”。在我看来，只有扛起“绝对的责任”，才能产生“绝对的英雄”，最终才会创造“绝对的奇迹”。

 

 

 

 

来源：建筑前沿 陈永明