一、拆解构成盈利水平的因素——“是什么？”

影响企业盈利水平的因素众多，我这里大致把它分为五大类：收入类（如项目类型、合同金额、结算效率、创效能力等）、直接成本类（如人工、材料、机械等）、期间费用、税金及附加、非常规费用等。每个企业的情况不一样，有的企业是收入类指标影响比较大，比如项目小散杂，模式单一等；有的是期间费用高，比如财务和管理成本比较高。

我们要想提升盈利水平，就需要系统的去拆解和溯源企业收支的源和流。我看规划稿里有对标研究：与xx头部企业比较，我们的业务类型比较单一，项目模式多为施工总承包，源头就属于低盈利；与xx兄弟公司比较，我们的财务费用和管理费用要高出1.5个百分点六点多，年人均营收低了25%......

二、找准影响盈利水平的原因——“为什么？”

从规划稿和分析报告里大致可以判断我们公司目前盈利水平不高有以下几个原因：

1. 外部因素

行业整体利润率水平下行，2025年产值利润率下降到2%出头，公司传统业务领域的竞争白热化，企业为维护市场份额，不惜采取“低价竞标”策略，甚至甘冒亏损风险，导致陷入“杀敌一千、自损八百”的非理性竞争状态，项目利润空间被急剧压缩。

2. 业务和模式

公司近几年承接的业务中，联营合作模式的项目占比在三分之一，一般都是按2个点收取管理费，为了强化控制风险，在管理上不断加大投入，这部分项目的收益计划可以忽略不计。

3. 成本和创效

首先是商务体系建设、成本责任划分尚不健全，考核不当真兑现不及时；其次是人员的能力不匹配，对成本管控和商务创效没意识、没能力、没抓手。最后是价值链环节割裂，投资、设计、施工和后面的运营业务各自为战，兑现不了本应获得的价值。

4. 财务和集采

首先公司的财务成本居高不下，带息负债如同黑洞吞噬利润；同时上下游错位导致现金流缺口不断扩大，依赖举债维持生产经营，进一步推升财务成本。不少项目存在诉讼纠纷、亏损处置等情况，形成额外的资金沉淀和财务费用负担。其次是“十四五”期间致力打造的集采平台效果有限，价格高、客商少、响应慢等导致分公司和项目部都排斥公司集采，抬升了项目成本，也造成了较多的跑冒滴漏。

5. 管理费控制

“十四五”期间公司管理费用占营收比虽持续下降，但仍然接近3%，较兄弟单位要高出一个多点。主要原因是下属二、三级企业数量较多、规模小、布局散，各级机关人员的占比高达25%；同时人力资源等关键要素难以有效调配，资源利用效率偏低，造成额外浪费与重复投入。

三、细化提升盈利水平的举措——“怎么办？”

规划稿里把降低成本，提升竞争力作为“十五五”核心的目标，对应的指标分解到了各板块并制定了策略，我感觉还是把“成本”狭义的限定在“项目履约成本”上了，没有从市场源头-过程管控-商务创效-能力建设-体系保障等系统策划盈利能力建设，我建议从以下几个方面补充完善并细化举措：

（一）优化业务结构

针对现状：一般房建和市政类项目居多、项目分散主产区不稳定（如东部的区域公司跑到西北承接项目）、老客户/二次合作比较少……

1. 逐步增加对主责区域产出占比的考核

目前是有些二级企业/区域公司在主责区域的业务占比甚至不到三成，建议到“十五五”末这个占比不能低于七成，推动各级企业深耕属地。当然这过程中公司要处理好客户和市场资源的对接、调配。

2. 明确各自的大客户

我们规划稿中提出要大力拓展产业类，特别是各自区域内的先进制造类上市公司，建议我们各公司梳理一张表，就是各自的大客户、产业类客户有哪些，并制定针对性的营销策略，形成未来几年市场经营的作战地图。

3. 强化标前标后联动

承揽环节与项目实施之间要建立闭环衔接机制，避免因前后脱节导致利润流失。此外，探索建立“项目创效责任清单”，把标前承诺的条款逐项分解到项目执行环节，确保合同效益不被稀释。

4. 完善营销考核，挂钩合同落实和最终盈利

探索建立承揽项目的“毛利率+现金流”双指标考核体系，考核机制将合同条款落实情况与经营人员绩效挂钩，避免单纯追求规模和中标率。

（二）增强创效能力

针对现状：投资-设计-施工-运营各自为战，内耗甚至高于创效；商务策划和全员创效意识、能力均不足……

1.公司拥有优秀的设计人员和设计管理团队，但在服务项目、赋能现场方面做的不到位，建议在价值链协同章节细化设计团队参与项目的模式，以及创效后的价值识别与分配。

2.规划稿中提到要大力发展运营业务，目前的投资和运营是脱节的。投资时没有充分考虑运营的可行性，最后都是被动的“砸手上”。能否倒过来考虑，我们规划中想运营的业务，才是我们前段投资重点关注的领域，明确运营公司前期参与有运营要求的投资项目决策，至少作为参谋参与进去。

3.把商务创效作为重点突破环节，打破“只要项目干好就算成功”的片面 认知，推动全过程合同与收益统筹。建立以创效成果为导向的考核机制，将设计优化、商务索赔、成本节约等成果量化纳入项目和个人绩效，做到“多创效、多收益”。

（三）强化过程管控

针对现状：项目履约成本高出对标单位几个点，集采占比低、项目人均产值低……

1.优化分包管理，结成利益共同体

明确相关部门牵头构建长期稳定的优质分包商资源库，建立分级评价与动态淘汰机制，推动分包由“临时拼凑”向“长期合作”转变；同时，完善分包履约评价体系，将价格、质量、安全和服务等纳入考核结果，作为进入核心伙伴（优先业务供给）名单的条件。

2.明确项目岗位设置和人员配置

建议在履约管理篇章明确不同类型项目的岗位和人员配置，引导属地化用人、鼓励团队稳定、推动多项目人力统筹调配，相关部门需进一步细化规则，在提升人效基础上共享收益。

3.剖析集采低效成因，尽快出台解决办法

前边分析中提到，分公司和项目部对集采有一定的抵触情绪，背后深层次的原因是什么？而且公司、集采平台和项目各主体之间的说法差异比较大，各自都觉得自己很委屈。建议责任部门专门剖析下原因，尽快出台解决办法，否则三五年很快又过去了，这个问题的解决是否在规划中任务分解章节明确责任主体和时间计划？

4.严控工期，压降过程成本

在规划稿中提到目前项目逾期率达到惊人的xx%，成为成本失控的“万恶之源”，背后可能涉及到项目签约、业主沟通、内部资源配置、管理不到位等，因为涉及到方面多、条线多，是不是后面可以作为一个专题来研究，找准背后的原因以及解决办法、责任分工以及推进计划？

（四）提升运营效率，加快能力建设

针对现状：机构和人员臃肿，管理人员占比高、财务成本高……

1.精简机构，降低显性成本

前面提到我们各级总部的管理人员占比远高于兄弟单位，同时人均年产值、二级/三级机构年均营收都远低于兄弟单位，建议规划中明确推进小散型和同质化机构的裁并转，避免资源分散和功能重叠。对各级总部要实行严格的人员总量控制，明确总部人员占比不超过 xx%，并通过职能调整、流程再造和智能化替代等方式，持续提升运营效率。

2.强化回款管控，减少资金占用压力

对应的职能规划中要明确通过法律手段、金融工具等多渠道保障回款进度，减少应收账款积压，降低因举债融资产生的财务费用，达成规划目标，明确项目的责任部门和推进时间表。

3.拓展融资渠道，优化财务成本结构

在融资方面要积极拓展政策性金融、国有大行以及供应链金融、保理融资等多元化渠道。同时，建议针对历史遗留项目，探索设立专项工作组，加快清收、结算和诉讼处理，释放沉淀资金。

 

 

来源：建筑前沿 陈南军