• 一、创新的背景与要求

（一）创新中国：走到了创新驱动发展的新阶段

从宏观环境来看，国家也提出来创新的总体战略，从国家发展的阶段来看，我们看一下党的十七大、十八大到二十大报告的主题（图1），都能看到“中国特色的社会主义”，这是一个总的战略定位，十一届三中全会以来，党和国家提出建设中国特色社会主义，到现在我们依然在高举这个伟大旗帜。虽然都是五年规划，但是各个阶段也有一些阶段性的战略，比如前几个阶段提出“小康社会”，到十九大、二十大提出了“全面建设社会主义现代化国家”这样一个新的发展阶段。从四次党的代表大会上报告的主题，我们可以看到国家战略的定力，我们40年改革开放，一以贯之“中国特色的社会主义”的战略方向，这对企业也有很大的指导意义。

我们走到了创新驱动发展的新阶段，为什么说是新阶段呢？这其实与我们经济的发展水平、整个社会的发展水平是紧密相关的，过去我们更多是引进式的模仿创新，现在有了一些集成和自主创新，未来，新技术是买不过来的，购买淘汰技术也不能满足我们自身的需要，未来我们整个国家的发展要靠的还是创新。

1.纲要：2021年国家发布了“十四五”规划《纲要》，在第二篇中就明确地提出来了“坚持创新驱动发展，全面塑造发展新优势”，创新发展是国家战略，而且放在了第二篇的位置。

2.创新前沿：我这里梳理了创新前沿和其他领域，在创新前沿方面，第一是我们常说的科技，其实“科”和“技”还是两个层面，在科学的层面，以科学为代表的基础研究方面，尤其是基础科学方面，国内大概到了什么阶段呢？与美国相比，我们大概还处在准一流的水平，和德日相比，我们基本相当。目前国外做基础研究的人员中，华人的占比还是很高的，美国也有很多华人在做基础研究。在基础研究之上，我们看前沿技术、数字智能、新能源和低碳环保技术，这方面既有全球的前沿技术，也有我们要赶超的技术，在这些技术方面，我们目前的发展水平与德日更接近一些，与美国还有明显的差距。在产业领域，航空航天、军工、高端制造业等，我们最近也看到军工领域的一些换道超车技术，这些方面我们已经有技术走到了世界领先水平。

3.其他领域：在创新前沿，我们常说的是产业升级和技术创新，其他领域其实也在同步发展，比如：在国家“十四五”规划中，和我们产业升级同步的是现代服务业，包括教育、医疗、金融和咨询等行业，我们看到这些领域也在快速进步；国家治理方面，前两天我们的疫情防控政策做了很大的调整，我们之所以能成为全球大国之中唯一能控制住的国家，这与我们国家的治理能力是紧密相关的，这样的一个国家治理能力，其实代表了很高的水平；企业管理方面，国内制造企业的管理水平和国际企业基本上能持平，工程领域的企业，其管理水平还要滞后一些。

4.创新基础：围绕创新前沿和其他领域的创新，我们国家的前沿创新，既有科研院所在做，也有企业在做，但是国家要提供基础环境和基础要素，在这方面，我们看到国家在过去几年做了很大的调整：第一，教育和人才方面，教培行业这几年已经做了很大的改革。未来我们的持续创新还需要一些支撑，需要具体的环境，这里面最核心的是教育和人才；第二，资本和金融方面，近几年新设的科创板，新开的北交所等，金融不仅仅是提供融资，还是一种广义的激励机制，如果有一项好的技术要转换成好的产品，打开市场之后，登陆资本市场对股东和创业者会有很高的回报，也就是非常强的激励；第三，技术方面，我们提出了很多前端技术和技术创新的方向；第四，数据和新基建方面，已经是国家战略，就不多说了；第五，制度方面，比如分配制度、鼓励性政策、知识产权制度；第六，文化方面，我们常说内卷严重，内卷其实就是横向的对比，我们在文化方面要慢慢地鼓励多元化的文化、鼓励多元化的价值。文化上的个性化和多元化能帮助我们对待创新和失败有更大的容忍度，未来我们在文化方面也会自然的发生一些变化。

（二）工程行业：也到了创新驱动发展的阶段

再看我们工程行业的创新发展。

1.发展新阶段：工程行业已经进入了一个新的发展阶段，过去的这两年进入了转折期，未来的下行基本上是确定的，行业下行将带来很多的转变。“行业和企业走到今天这样一个时点，过去能走的路大多数都已经走过”，过去的发展思路、业务模式、管理方式、竞争因素、竞争策略等等，能做的基本上都做了，能做的都做了之后，能解决的问题基本上也都解决了，解决不了问题，过去的方式已经不行了，比如综合化、一体化的服务，设计院做前端高端的咨询，能不能把工程和社会经济更好地融合在一起？比如在数字智能方面我们还是滞后的。这些方面要去改革或改进，我们企业内部能不能自由组合自身的资源和能力？要解决这些问题，靠过去的方式已经不行了，不管是面向外部的企业能力提升、技术整合，还是自身管理的改进，这些方面都需要创新。

2.数字新周期：数字智能时代来临，很多行业已被改变。数字智能不是现在才有的，已经发展了好几个周期了，现在正进入到了一个新的周期，未来还会有新的周期。新周期来了之后，很多行业已经被改变，比如出行、购物。我们工程行业由于自身的一些特点，数字化转型是比较慢一点的，但是经过多年的发展，已经进入了快速发展期。我们在为企业做管理咨询服务时，做标准化、流程和体系建设的工作时，企业很自然就会把这些工作和数字化、信息化联系在一起，所以我们最近服务的客户中，很多都在做两化融合的工作，我们也和IT公司合作一起为企业提供服务。我们工程行业的数字化转型，包括业务层面、产品层面和管理层面的转型，已经进入到了快速发展期。

数字智能对我们业务和管理的影响越来越明显，它对我们行业的影响到底有多大？会不会对行业产生颠覆性的影响？这两年我一直在思考，也和很多专家一起探讨，目前大家已经有一个明确的共识，数字智能对工程行业的影响不会是颠覆式的，也不会是重构式的，更多的是一种赋能，赋能我们工程产品本身的品质和性能，同时赋能我们企业的管理。

数字智能影响之下，过去我们熟悉的管理理论是工业时代的，典型的代表是法约尔的管理理论和泰勒的科学管理。而后在服务业发展之后，出现了一些新的管理大师，但是并没有统一的管理理论。信息和数字智能对业务、管理的影响明显，管理理论是否需要升级和更新？我个人理解，管理理论是需要更新的，但最后能不能统一、能不能形成一个大的理论框架，这个还不好说，但是能确定的一点是，在新的数字智能时代，管理理论将会得到更好的发展。

3.时代新环境：过去的很多工程是单独建一个房子，单独修一条路，单独建一个工厂，现在大规模新建时代已经进入中后期，新建工程的个性化、多样化、综合化更明显，存量工程也会有一些更新和维保，需求会更多元、更复杂。

这些年以来，国内企业的管理水平已经大幅度提升，基本的管理要素和管理功能都有了，适合中国国情、文化的企业管理优秀实践不断涌现，但是并没有出现中国式的管理，未来会不会出现呢？我个人认为应该会出现，但是管理有科学的部分，也有和文化结合的部分，和文化结合的部分一定会有的；在信息和数字智能时代，在这个产能过剩的时代，我们的管理逐渐走向一流和领先的过程中，我们中国的工程企业能否超越国际优秀的工程企业？其实，在工程技术层面，我们攻坚克难的能力、做周期短难度大的项目能力可能已经超过了国外的企业，但是在整个企业层面，尤其是在管理方面，我们还不是领先的，未来能不能实现全面的超越？我认为未来可期。

4.要素贡献比例：这是攀成德基于行业调研总结的观点，在企业的发展过程中，各类要素（资源、管理、技术）对企业发展的贡献比重是不一样的，比如，资源包括企业资质、人脉关系、客户、工程技术和管理能力，过去“资源：管理：技术”的要素贡献比重是7:2:1，目前是6:3:1，未来技术和管理要素的贡献还会逐步提升，可能会变为5:3:2或4:4:2，这个趋势还是比较明显的。

（三）行业变化下，企业经营管理的创新

1.行业变化：行业已经进入下行周期，产能过剩，在这种情况下，企业更需要研究市场需求、匹配市场需求。行业需求多样化，工程品质要求提升，比如在房屋建筑领域，最近几年每年的新开工面积是下降的，未来还会进一步下降，但是整个房建市场的总产值是上升的，它们的差额不是2%、3%，高达10%甚至更高的比例，其中的原因不单单只有物价上涨，更多的还是品质变化，同样一个房子的装修，过去的价格和现在是不一样的，这体现了品质的要求，品质要求提升未来还会扩展到科技和文化领域，而且在品质要求提升的同时，数字智能技术也持续提升了产品和服务的复杂性、多变性。

2.企业现状：工程企业可满足传统业务的需求，综合性需求服务能力上还存在不足。市场供给上各类专业资源基本具备，如果工程企业自身不具备，比如对经济、社会、未来发展的理解，自己可能没有那么专业，但是社会上有这些专业的资源，工程企业要能通过工程更好地服务于经济社会发展，但目前企业内部人员队伍的建设还是偏滞后的。此外，工程企业的管理基本功已经具备，但是综合性服务的管理支撑能力现在还存在不足。

3.未来任务：工程企业未来要能把企业变成一个整体，能够把企业的资源和能力整合到一起，比如天辰等化工领域的几家设计院，是这样的企业。但是这样的企业在行业内其实并不多见，尤其在大土木和建筑设计领域更是少之又少。不管是设计院还是施工企业，大型设计院下属的一个个小型分公司、事业部、综合院，大型工程企业下属的子公司和分公司，都是裂变式的，多数都不是专业型性的组织。企业未来的任务更多的是响应市场需求多样化、快速变化的形势，调整企业经营模式；能够自由组合内外部资源能力，实现对综合性服务的管理支撑，实现现代化管理。

企业需要关注面向市场的经营创新和管理创新：在经营创新方面，需要建立以市场为导向的企业经营体系，企业需要准备好内外部资源、打造成熟的人才队伍、夯实管理基础，做有适应性、灵活性的企业，能够快速、灵活地响应市场需求和需求变化。经营模式调整下，还要能够及时调整自身资源能力和所需整合的外部资源。在管理创新方面，企业传统的管理方式和措施已基本成熟。未来我们在管理创新上，企业需要把管理基础打好，比如做好内部的跨部门、跨单位的合作，形成常态化的机制。目前，企业缺的不是机制，而是业务基础，企业能不能把责权利划分得很清楚，尤其是能不能把账算得很清楚？这是企业未来需要去做的工作。另外，管理科学、数字智能技术与中国的环境、文化能不能充分融合？能不能去探索民族文化特点下的分工与协作体系？过去我们擅长的是分工，2010-2020年快速发展的设计院采取的都是综合院的模式，施工企业采取的是单体公司的模式，都是生产经营一体化、责权利非常清晰，都很擅长分工，但是协作没有做得很好，怎样在这样的特点之下实现高效协作？这是管理创新的方向。

• 二、行业所需的创新

（一）认识创新：什么是创新？

我们先通过创新的定义来看看我们这个行业需要的创新是一种什么样的创新、我们需要多大力度的创新。国内外有大量的产业神话，但这些跟我们的行业是否吻合？这里举两类例子，一类是管理学者之说，另外一类是互联网企业之说，它们是行业变化最快的代表。

管理者怎么认为的呢？熊彼特认为“创新指各种可能提高资源配置效率的新活动，这些活动不一定与技术有关”，提升资源配置效率的活动有技术、有管理、有商业模式、有业务模式，重心还是资源配置的效率，或者说资源产生财富的能力。德鲁克认为“凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新”，而戴维·蒂斯则认为“要想从创新中获取价值，企业需要具备‘动态能力’，即同时具备识别环境、获取机会和自我转型能力”。不管是聚焦创新、战略还是市场，对于大部分优秀企业来讲，这是值得重点思考的，工程行业过去通过自然增长就实现了快速发展，这样的趋势不再有，未来还会下降。在这种情况下，我们更需要具备的是动态能力，是识别市场、获取机会、自我转换的能力。

互联网企业怎么说的呢？马云说“很多人输就输在，对于新兴事物，看不见、看不起、看不懂、来不及”，马斯克说“创办并发展一家企业，与其说是靠销售产品，不如说是靠大家的创新、动力和决心”。脸书《入职手册》上有这样一段话“如果我们不去创造出能杀死脸书的产品，有人会去做。那些不能继续保持存在价值的东西不要奢望（在互联网上）留下遗迹，它们只可能绝迹”。这些说法是有道理的，是符合实际情况的，也是真实在发生的。但是通过横向对比可以看到，工程行业内基本不会出现“看不见、看不起、看不懂、来不及”，工程行业也不会把创新提到这样的一个高度，这是由行业特点决定的。每一个产业、每一个行业最终服务的都是人，和人相关的有哪些？人有身体部分、心理部分、精神部分。越是服务于身体部分的，行业变化越慢，越是服务于精神部分的，行业变化越快。比如服务于精神的电影行业，发展是比较快的；但是服务于身体的饮食行业，创新是比较少的。20年前快餐领域的肯德基、麦当劳是一流企业，现在他们还是，未来20年大概率还是。但是苹果在20年前不是最好的手机公司，现在是，10年后不见得是，因为它服务的对象不再是人的身体部分。在传统领域，变化和创新就不会那么快，不太会有颠覆性的创新，创新可以分为三种：

1.“从0到1”的创新。我们行业内“从0到1”的创新不会太多 ，比如在技术领域，在技术整合应用上、形成产品的过程中，可能会有一些“从0到1”，一些管理模式可能会“从0到1”，但是总的来说，“从0到1”的创新在我们行业内并不突出。

2.“从1到N”。我们行业内更多的是“从1到N”，将原创性技术应用并整合到工程上，“从1到N”是我们把新工艺做成新产品新业务，实现N值的倍增，行业内N值的倍增其实也有很多的意义，对我们获取高效率、大市场非常有利，N值最大的就是住宅，恒大、碧桂园由于产品标准化程度高，所以更容易把图纸做得更好更优。N值如果很大就能产生资本的价值，典型的是软件行业，软件产品的边际成本几乎是0，这种情况下企业的资本价值就会很高。工程行业内能不能借鉴这种思维去提升我们的效率和效益？能不能在上市后提高企业的资本价值？“从1到N”的关键任务是复制、规模化，思路是做标准化的产品或“产品构件”，形成“标准产品（构件）+企业自由组合能力”，标准化的产品可能是设计图纸，也可能是我们的服务，如果能够实现（资源能力的自由组合）就能做到高效运行、就能实现真正的集团化。过去我们经常谈到大型设计集团的组建，大型设计集团组建后，内部能不能自由组合资源和能力？这是一个挑战，如果不能实现，集团组建就只是简单的物理组合，如果要产生化学反应，就要深度改革。企业如果能自由组合好（资源能力），那就是一个优秀的企业。还有就是围绕市场和客户的典型需求，形成典型产品（套餐），形成产品线，这是另外一个思路。“从1到N”的作用体现在两个方面，第一是提高效率、竞争力，第二是提高我们的效益、市场覆盖率。

3.“从N到N+1”。比如商业模式实现新的突破，可能是跨泳道转型，是如从行业内到行业外的突破。典型的“从N到N+1”的突破是福建号航母的弹射技术，采取的是电子弹射技术，这种技术就是N+1的转换，对中国来说也是换道超车的模式。“从N到N+1”的关键任务是二次创业，找到新增长点。

（二）工程行业创新的特点

特点一：中小型创新，持续性创新，难有颠覆性创新。工程行业的特点决定了我们很难有颠覆性的创新，我们更多的是持续的中小创新。这和我们行业自身的特点有关系，因为工程往往涉及到国计或民生，涉及到老百姓生活，涉及到各类安全，就不可能会应用不成熟的技术，我们应用的都是经过验证的成熟技术，这种特点也决定了我们在技术方面很难有颠覆性的创新，我们更多的是技术层面的持续性、改进性、应用性、集成性的创新。工程行业内最大的颠覆性创新可能就是数字化转型、建筑工业化，数字化转型对未来的设计行业将产生很深远的影响；建筑工业化对建筑施工行业（尤其是房屋建筑领域）将产生很深远的影响。

特点二：技术应用型、集成型创新为主，难有技术原创性创新。原创型的创新是很难的，原创型的创新更多的是由科研院所与合作伙伴完成，天辰组建了一些小试实验室，这种情况在设计院和工程公司中并不常见，天辰已经走到了行业前端。大型的、优秀的国际工程公司通常都有原创性技术研究机构和研究实验室，但是国内还非常少。其实我们工程行业的特点也不太支持这种创新，我们更需要的还是整合技术。

特点三：业务模式创新多已尝试，未来以经营模式创新、管理创新为主。经营模式创新、管理创新合在一起能更好的实现新型业务模式的落地，帮助我们响应市场新需求。业务模式创新更多的是在跨企业联合、合作方面，这是对企业外部资源的整合；另外一种业务模式是对企业内部资源的整合，我们更需要把这种业务模式做实、做到位，我们能不能做到专业化和综合化的有机结合？专业能力越来越强，真正把集团的能力和潜力发挥到极致，同时把这种综合能力体现到每一个项目上。

（三）行业所需的突破/创新

1.技术。技术层面主要是工程技术创新、数字智能/节能环保技术应用创新。在工业领域，技术和产品将持续迭代，比如化工产品、水泥、钢材，持续生产出更好的产品，就需要不断地迭代技术、工艺、生产线。在工业领域，小试阶段和实验室阶段的原创技术要工程化、量产、推广，工程公司要做的是中试和量产，这些持续的迭代会催生我们工业型的企业、设计院、工程公司不断地去创新，在三大领域中，未来工业领域对技术创新的重视应该是最高的。

在建筑领域，创新主要是在技术和创意、文化方面，我与行业顶尖设计院交流时，谈到国内方案创意已经到了什么水平，大家的看法也不太一致，有些认为是二流水平，更多的人认为是准一流水平，也有人认为已经接近一流，我个人认为应该是在准一流或者接近准一流的水平。与文化紧密相关的是文化产业，比如电影行业，国内电影市场很大，但是还不能持续性地产出好作品。这与电影文化本身的发展阶段与成熟度有关系，电影创作和观众之间的默契还在培养，彼此在摸索中形成共同的语言。共同的语言不成熟，说明还在探索过程中，创作者也就很难成熟起来，他们是相辅相成的。我们建筑领域也是这样，我们文化消费的特点和文化消费的成熟度还不成熟，应该就还还不到一流水平，大概在准一流或者接近一流的水平。

在土木领域，我们需要把土木工程与整个经济社会的发展、效率结合在一起，部分领域的技术创新已经领先，比如我们在桥梁领域处于国际领先的水平，而且桥梁的跨度还在不断扩大，高铁、磁浮技术也在不断发展。

还有两个大的技术体系，一是建筑工业化的发展与创新，二是数字智能技术、节能环保技术的应用与创新。

2.融合。融合包括专业间的融合、交叉领域的融合，比如工程和社会经济的融合，专业之间的融合有可能是工程技术和数字技术的融合，也可能是跨专业工程技术的融合。

3.生态。未来行业层面需要做的一些突破和创新，一是全国统一的大市场到底能不能形成？二是市场的竞争能不能是竞争中性？我国经济社会发展到现阶段，未来经济社会的发展要求市场环境更稳定、政策更稳定。在稳定的基础上，大家才能专心做好业务、做好内部管理和创新。国家在政策的方向上提出了“竞争中性”的概念，平等对待各种不同性质和类型的企业。要创造出“竞争中性”的环境，可能还需要改革。同时，行业供需、甲乙方的合作关系也需要调整，现在还是承包关系，未来有没有可能让甲乙双方之间成为承包基础上的合作关系？我们过去主要是做单个工程，现在综合性工程越来越多，因此甲乙双方需要更多的沟通与默契。我们也需要为甲方提供前期的咨询和建议，过去是甲方发包工程，现在综合性工程越来越多、甲乙方的合作成份越来越多。除此之外，行业供给结构调整与承包单位重组，这一点后面还会谈到。

（四）企业所需的突破创新

1.成熟的经营模式。成熟的经营模式包括三个方面：一是市场导向的经营理念，相对灵活的适应能力和组织活力；二是相对聚焦的市场和相对成熟的竞争优势；三是聚焦业务和服务的资源体系、管理体系和激励机制。

2.成熟的管理体系。成熟的管理体系包括三个方面：一是更完整、系统的标准体系，包括管理标准、技术标准、业务定额等。国内工程企业与西方工程企业在管理上的差距主要体现在管理标准上。我们的文化中，科学管理的意识没有西方那么强，科学在企业领域的体现之一是结构化、标准化，而后形成持续的积累和更好的合作，这方面是我们目前做得不太好的地方。我们如果能把管理标准、技术标准、业务定额的基础做好，内部资源能力的自由整合就能做得更好。比如如果能把账算清楚，合作肯定会更好，这对设计院和施工企业都很重要。二是自成体系的经营策略、管理思路、管理体系、人员队伍、文化理念，现在我们在每一个领域都去对标和思考发展和管理思路，但是在整体的系统性方面还不够，自洽性还不够，主要是因为我们的市场和客户还没能足够聚焦，但这是整个行业的发展阶段。随着市场竞争越来越充分，市场越来越细化，我们的业务将越来越聚焦，尤其是直接面向市场的企业，即使是央企，直接面向市场的是央企工程局和子企业，这个层面的业务应该越来越聚焦，聚焦之后系统梳理企业的策略、管理体系、人员队伍、文化。三是以项目为核心、成本利润为主线的数字化管理系统。

3.企业文化。一是市场理念、专业理念、合作理念还不够。二是与中国的宏观环境和市场环境、民族文化和党的文化相适应，与科学精神、结构化与标准化理念充分融合，比如对常规的工作，我们可以尽量结构化、标准化，涉及到决策的事项，可以偏灵活，把控方向就可以，这方面大家都还在思考、探讨与实践。三是要基于行业和企业特点。竞争中性一方面是政策，另一方面是行业发展、企业自身的改革，现在国企改革更多的是从体制的角度、治理的角度、监管模式的角度改革，要实现竞争中性，这是必然的。我们企业经营的逻辑也是这样，2018年国资委提出企业的分类改革，我们在研究分类改革时，就要了解国有企业的逻辑。我们发现国有企业内部的逻辑不只是一个，我们是市场责任的主体，我们有经济的逻辑、商业的逻辑，同时还承担社会责任、政治责任，存在多个逻辑就一定会有冲突，一定会有说不清的地方，对企业的效率和效益都会产生影响。

4.创新体系。我们能不能把技术创新、技术引进做成一个体系、一种机制？创新体系可以从三个方面来看：第一个方面是数字智能，我们到底是应该采取领先策略、跟随策略还是适应策略？第二个方面是行业生态，呈现出纵向一体化、横向多元化的市场需求趋势，平台型企业为中心的新行业生态。第三个方面是平台模式，现在很多企业都在提“平台化”，平台化到底意味着什么？需要哪些内容和支撑？我认为至少需要三点，一是面向市场时的市场研究、市场机会转化和风险防控。二是需要整合的各类社会化资源，形成平台能力。三是有完备的机制、管理和自身能力，包括管理体系、合作机制、业务基础、人才队伍等。

5.理论创新。当前的管理理论主要诞生在工业时代。其后的知识时代尚没有大行天下的管理理论出现，有公认的管理学家，但可能没有公认的成熟管理理论。而现在是数字时代。数字时代有众多优秀的企业，如国外的谷歌、脸书，国内的阿里、腾讯、字节跳动，他们都有很好的管理实践。但是数字时代公认的管理学家还很少，甚至没有，成熟的管理理论更是没有。在国内，还有中国文化的影响。因而，看待未来的工程企业发展和管理，估计也需要管理理论的创新。

数字技术是否会促进行业生态重建？在数字化发展之下，智慧工程和智慧城市中的参与方将越来越多。参会方越来越多的情况下，我们的承包方再单纯地分成设计方、施工方、专业分包方，其他方可能也分不清。工程行业内未来会出现一批企业，这批企业就是工程全生命周期集成服务商，它是一个平台型企业，下面有专业承包方，再后面是一些供应商（图2）。

• 三、企业如何持续创新

（一）创新认识

一是要正视创新。我们要正视创新，行业和企业发展成熟之后，我们需要的创新会更聚焦，比如，工业类工程公司会更加聚焦于技术和产品，在建筑和土木领域会更加聚焦于经营模式。但是在走向现代企业的过程中，走向成熟的过程中，创新是必不可少的，尤其是当前，该解决的问题都已经解决了，没有解决的问题就需要创新。企业的创新不一定要很大，可以在方方面面，在技术方面、产品方面、服务方面、业务模式方面、管理方面都可以。

二是坚守基本原则。我们要尊重行业特点、顺应需求，不必要刻意去搞创新。同时要坚持效益原则，我们毕竟是企业。

三是建立创新机制。我们需要围绕持续创新的需求建立一种机制。比如工业院的产品需要技术持续迭代，怎样创造一种机制？这种机制和我们主业（工程、设计）是不一样的。如果把服务于不同业务的机制和环境类比于生产线，当前的生产线要生产出来的产品是工程设计，是工程。而创新就是另外一条生产线，产生创新的生产线的要求、流程、工具和人都不一样，机制也不一样，所以改变创新机制是一个系统工程，会涉及到文化、管理和机制等方方面面。

四是关注创新与资本的发展。大的创新和技术体系往往需要合作，需要资本的加持，这在我们行业内不多见。但是在一些数字业务、建筑工业化领域，创新性强、风险大、投入高，我们看到有很多混合所有制，或通过上市推动企业发展的例子，资本是创新的催化剂。

（二）创新要求

创新是否会成为企业的常态工作、发展的构成部分？不管是大型企业，还是中小型企业，企业不管是处于发展期、还是处于成熟期，不管是服务于成熟稳定的市场、还是服务于不断变化的市场，创新未来都会变成一种常态化的工作，无非是多是少，是战略性影响还是战术性影响。

（三）持续创新

持续创新方面，整个工程行业中，不管是设计院、工程公司还是施工企业，能做到持续创新的企业其实是凤毛麟角的，也很难找出非常典型的例子。天辰等一些工程公司比较典型，但是这种企业很少。

持续创新的难点有三点：第一是方向选择上，尤其是在一些技术领域。创新方向的选择天然是有风险的。大到国家的一些战略也是有风险的，比如新能源汽车方面，日本走的是氢能源，中国走的是电能源，这种选择其实是有风险的，这也涉及到大国和小国的区别，大国可以各个方向都投一点，所以中国也在研究氢能源汽车，日本在体量有限的情况下只选择了单一赛道。在化解方向性风险方面，有一些联合创新（如工业化技术体系）可以分散风险，采取创新平台（如数字智能技术）也可以化解风险，还有研发外包，工程行业一些大的技术体系领域，比如建筑工业化技术体系，其实可以采取科研外包。科研外包比较有名的是辉瑞公司，它是全球制药领先企业，有大量的研发就是外包采购的。

第二是机制方面，创新的组织与管理、激励机制与传统业务是不一样的，类似于生产线，创新需要不一样的生产线，流程、管理、人员、考核模式都不一样，研发、推广、产品、业务等不同环节由不同的人完成的。行业内有一些部门说“我们是负责研发的，你不能让我们去做推广”，“我们是技术人员，你不能让我们变成销售人员”，所以，做研发的是一类人，做推广的是另一类人，做产品、业务的是第三类人，怎样把他们串起来、还能让每一块都做好，需要有好的机制？

第三是环境方面，不同于主业，创新所需要的环境不一样，文化、考核、人才、外部合作也都不一样。比如，全球的产业体系事实上形成了一定的分工的，美国是以科技创新为引领的国家，所以中低端产业很少，领先的技术领域产业很发达，在常规的中高端制造上，德日是代表，中端制造的代表是中国，低端制造的代表是东南亚国家，全球产业形成了这样的一个分工。中国作为是中端制造的代表，这某种程度上也影响了教育方式的选择，我们过去的教育是应试教育，与产业分工和发展阶段是匹配的。我们的金融体系是以银行为核心的，我们的文化也和美国的文化不一样，我们的政策和产业也都不一样。美国的教育是精英式教育，鼓励创新、鼓励个性发展，和我们的应试教育是不一样的，当然美国过去也走过应试教育的阶段。美国的金融是以直接金融、资本市场为核心的金融体系，和我们以银行为核心的金融体系是不一样的。美国的文化是鼓励创新、鼓励冒险、宽容失败，当然，它也有经济基础做支撑的，政策也是不一样。我们未来既要保持产业优势，又要在创新领域有所发展，就面临着两条生产线、两个环境，我们的教育、金融、文化都要去匹配。在企业内部，创新可能只是一个龙头，但不是我们的主业，也不是我们的核心。但是在企业内部要做持续创新，就需要创新的微环境，比如建筑设计院，大师工作室的机制和管理与传统施工图部门是不一样的。在工业类工程公司，研发人员的考核和选人标准也会不一样，我们需要建设好创新的微环境。这些是我在持续创新方面的一些思考，随着我们行业的实践越来越丰富，我们希望可以与更多的企业领导一起探讨。

来源：建筑前沿 张世杰