建好体系、用好体系、优化体系，在存量时代赢得竞争

——在某央企工程局“三个标准”发布会上的发言

• 一、三个月完成三个标准编制，充分体现了我们局的计划、组织和执行能力

项目前期，领导层提出从启动到发布时间要控制在三个月。基于这个刚性的时间要求，项目组和工作小组进行了精心筹划（从以往案例来看，体量相当、业务结构类似的工程局完成三个标准编制的时间一般不少于五个月）。

首先是根据项目关门时间制定严格到天的工作推进计划，明确关键控制点及对应的输出成果、主责人等，严格执行计划，对于影响进度的条线和个人进行通报及处罚。

其次是对领导小组、咨询小组、工作小组和编制小组的职能进行明确，并且充分协作。编制过程中，在协作协同这方面各组表现得非常好，比如流程中涉及到前后端衔接的，相关组员沟通充分，都是以整个流程的完善编制为工作出发点，基本没有推诿和回避，保证了整个编制工作按计划推进。

最后是不期望这一次解决所有的问题，在短时间内不能解决的问题就先放一放，先把体系建立起来，再逐步优化完善，持续迭代升级。

结果我们都看到了，如所愿按期发布。这一方面说明我们局在管理制度建设方面积累丰厚，基础较好；另一方面也充分体现了我们局在计划组织方面的能力，展现了广大同事们的执行力；这些都是我们的实力和能力，是未来实施好体系文件、赢得市场竞争的保障。

• 二、《三标》体系发布是起点，用好体系并持续优化体系没有止境

我们经常说“一流的战略三流的执行不如三流的战略一流的执行”。再好的东西放在那不用，就成了占地方的一堆废纸。所以我们编制发布《三标》不是目的，目的在用，在用好，在真正提升效率。

（一）沉淀最佳实践，持续迭代升级

我们各层级组织及一线部门在经营生产实践中，都会面对各种市场环境和客户要求的变化。为创造性地解决这些问题满足客户要求，广大管理者和一线员工做了大量的探索，积累了非常多的经验，比如某个区域公司在营销中总结并应用了更有效的客户管理方案，比如某个项目在商务策划和成本管理方面的创新实践等，我们统称之为公司的“最佳实践”，这些都是公司宝贵的财富。我们需要把这些最佳实践进行总结提炼，进而在公司内部深化推广，避免重复“交学费”。因此，我们需要定期对《三标》进行升级，将这些好的实践、新的管理要求融进去，持续迭代升级，保持体系的生命力。

（二）用好体系、树立理念、培养队伍

毛主席对长征的伟大意义生动地概括为：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”，如果说我们企业的标准化管理及持续提升是一次小长征的话，那么我们就应该充分发挥《三标》体系的宣言书、宣传队、播种机的作用。

用好体系。《三标》体系是公司近百位各条线的骨干精英充分结合公司实际、行业特点及优秀企业经验基础上编制的，更是公司管理智慧的沉淀，具有普遍的适用性及一定的前瞻性，在提高管理效率的同时降低对员工的能力要求，帮助大家更好地履职工作。在后续的工作中，各条线会投入大量精力去做宣贯和培训，让大家熟悉标准、用好标准。我们广大的管理者都应该是体系宣传队成员，具备向自己的工作对象（包括内外、上下、左右岗位人员）使用和宣讲体系的意识和能力。

树立理念。规范化、标准化是公司管理追求的方向。《三标》体系中的每一个专项分册都对该条线的管理理念进行了细化，纲举目张，明确了所有的管理细则、员工行为都必须遵循对应的理念，用理念来约束行为，用行为来强化理念。比如在职能管理几个分册里就明确了“赋能一线”的工作理念，这就要求我们的职能管理必须以满足一线的工作要求为出发点，对于广受诟病的机关病“门难进、脸难看、事难办”予以坚决惩处。树立理念，《三标》就是宣言书。

培养队伍。在集中编制《三标》的这段时间里，我们也发现了很多善于查找问题，分析问题，并且具有行业深刻洞察、善于总结提炼去解决问题的年轻骨干，他们把推动企业发展当成自己的使命，有能力也有责任心，必将成为公司的栋梁之才。同时他们深度参与了体系的编制，理解和认同管理理念，熟悉和掌握管理细则，建议公司人力条线把这群骨干纳入后备干部梯队，广泛参与到体系实施和宣贯工作中去。培养队伍，他们就是播种机。

• 三、以三个标准发布实施为起点，承担起更大的使命

近年来，整个建筑行业发展形势不是太好。今年上半年很多企业的经营情况比较糟糕，现金流状况也很不理想。一些企业的管理者和员工情绪比较低落，甚至有“躺平”“摆烂”的情况，我认为这是很不对也是大可不必的，毛主席说“我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气”，越是在这个时候，我们广大的管理者越应该承担起使命，以三个标准发布实施为起点，带领全体员工奋勇向前，勇敢参与市场竞争。

思想上成为奋斗者。现在不管是网络上还是现实生活中，各种消极的声音和暴戾之气盛行，加之信息时代的“精准推送”，似乎我们都处在各种焦虑和负面情绪的包围中。将一切不顺利不及预期都归结到外部环境，这是失败者的托词，虽然我们不能忽视贝塔值（宏观大市），但更不能放弃追求阿尔法值（自身跑赢大市）。作为管理者，作为一名央企管理者，我们思想上必须成为奋斗者，不将精力耗费在无用的抱怨上，而是通过自身的努力影响并带领周边的同事，不断研究市场和客户需求变化，打磨公司/自己的专业技能，进而赢得市场竞争。否则，你就不是一个合格的管理者。

行动上成为践行者。行动上该怎么做呢？首先要主动研究和适应外部市场的变化，捕捉客户的需求。记得有一次和浙江一家工程企业的董事长交流，他说：春江水暖鸭先知。我不担心自己的业务市场萎缩，因为我是一家企业，具备预判市场的基本能力，会根据对市场的预判来调整自己的资源和能力配置，不断适应市场变化……其次是及时调整自己的经营模式、管理模式和激励模式，让自己的组织能力匹配外部环境。这也是我们经常说的“以市场和客户为中心”。

能力上成为胜任者。管理学上有个“彼得现象”：一个组织，习惯于对在某个等级上表现良好的员工进行晋升提拔，导致员工最终被推到他们无法胜任的级别/岗位。其实我们每个人不管在能力、还是身体上，最终都会走向彼得现象。所以我们每一个管理者都要努力减弱或者推迟彼得现象，保持开放包容的心态，通过持续的学习、交流，让自己胜任新发展阶段岗位职责，跟得上公司在激烈竞争环境下的高要求。都说“时代抛弃你，连招呼都不打”，真正抛弃你的不是时代，而是你自己。

管理上成为担当者。习近平总书记强调，各级领导干部“……要敢于为担当者担当、为负责者负责、为干事者撑腰……”，大家都有这样的体会，在企业里有时候做事做得多往往犯错也多，绩效反而不理想，最后形成了一个不好的氛围，就是遇到工作就尽可能地推责，开创性的不确定的工作都回避，只愿呆在自己的“舒适区”。大家作为企业各层级的管理者，要积极营造真干事、干真事的氛围，对于那些勇于承担工作，勇于创造性地拓展市场、为公司创造价值的员工，只要他们行为在法律法规之上，我们就应该为他们创造容错的空间，对于出成绩的，更应该在晋升、分配上予以适当倾斜。

“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容”。建好体系、用好体系、优化体系，相信通过局全体员工的共同努力，我们一定能完成既定目标，在存量时代赢得竞争。

来源：建筑前沿 陈南军