一、万亿投入为何不敌百亿突围？——从芯片之争看科研管理的重要性

时间回到2022年8月，一件轰动全国的事件：芯片大基金相关高管接连被查。这标志着一场举国体制、投入万亿资金的“芯片突围”战略，在耗费巨大资源后，并未达成预期目标（宣告失败），其背后的机制设计、资源配置与项目管理问题发人深省。

与之形成鲜明对比的是，在几乎同一时期，华为在遭遇极限打压、身处绝地的困境中，承担了芯片产业突破的重任。它以数百亿的资金和一支能打硬仗的团队，完成了从设计到制造的全链路突破，“海思”芯片横空出世，上演了一场出人意料的产业突围大戏。

“万亿”产业基金没能“砸”出来的产业突破，为什么华为花数百亿元就“搞定”了？资金的原因？人才密度的原因？支持力度的原因？如果我们以科学的态度，实施求是的控制所有变量后，会发现两者最根本的差异，并非资金的多寡、人才的优劣或政策支持力度的大小，而在于科研管理的机制与模式。前者可能陷入了“为科研而科研”、“为经费而创新”的怪圈，而后者则成功构建了一套将资源禀赋高效转化为市场成果的产业落地能力。

华为是一家什么公司？手机公司？云服务公司？汽车公司？软件公司？可能都对，但也都不准确。按照市面上的一般说法，华为是一家“高科技公司”。那么，华为的核心能力究竟是什么？销售能力？设计能力？生产能力？产业链整合能力？

应该说，华为在开拓多个产业的基础上，演化出了“产业落地”这一核心能力。打个比方，就是华为成功的开发了一片“黑土地“，在这片土地上可以长出苞米、高粱、水稻、大豆，也可以种西瓜、冬瓜、豆角、西红柿。手机、芯片是长出的果实，未来一定还会长出其他产品。这片“黑土地”，就是其卓越的科研管理系统。

对于正处在“没有增量的竞争”中、迫切希望借助科技创新培育新质生产力的工程企业而言，学习华为，绝不能只盯着它长出了什么“果子”，更要深入研究它如何培育了这片能让万物生长的“黑土地”。

二、解构华为“黑土地”：科研管理系统的四大支柱

华为科研管理能力的打造非一日之功，它是一个由文化、激励、战略、流程四大支柱构成的复杂生态系统。四者相互耦合，缺一不可。

（一）企业文化：塑造“以客户为中心”的创新灵魂

华为企业文化的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。这绝非墙上的口号，而是刻入研发血液的行动指南。它确保了所有研发活动始于客户需求，终于客户价值，从根本上避免了科研与市场“两张皮”的现象。

其“狼性文化”强调对市场的敏锐嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗的团队协作。更深层的，是任正非提出的“开放、妥协、灰度”的管理哲学，为创新提供了必需的容错空间和实战导向。在这里，技术的价值不由实验室的指标决定，而由市场的炮火来校验。

这样的文化氛围说起来简单、似乎是常识，但做起来极其之难。曾有一家领先工程企业的领导问我如何看待其公司中的一种现象？简单来讲，这家企业要孵化新产业，单独成立公司，聘用专业人才，这些专业人才的收入高于传统业务，但是新业务是亏损的（这很正常，新孵化的产业一般都是亏损的）。那么，问题就来了。企业中从事传统设计咨询的员工强烈不满，说：我们传统业务在降薪裁员，公司还给新业务那么高的薪酬，请问是不是拿传统设计咨询业务赚的钱去养着新业务的人才呢？

我当时的回答是，那要看站在什么样的视角看这件事情，这个视角包括组织层级的高中低、整体与局部、长期与短期、战略与战术等等，这里面没有绝对的是非对错，站在不同层级，观点就会不一样。回过头来仔细思考，这背后，部分原因正是企业文化与认同感的缺失。公司整体的机制一直以来就没有建好，企业与员工之间未能形成“命运共同体“，员工原本就没有深刻的文化认同、身份认同，自然无法在转型期做到“力出一孔”，也就不会有“同仇敌忾”的使命感，使得任何创新尝试都可能在内耗中夭折。

（二） 股权与激励：解决“为谁而战”的动力问题

华为的员工持股计划是其动力系统的基石。它让包括科研骨干在内的核心员工成为公司的“事业合伙人”，个人长远利益与公司发展深度绑定。这是一种极具智慧的长期主义设计：科研人员不是在为老板打工，而是在为自己的事业奋斗。

其激励机制坚决向创造价值的“奋斗者”倾斜。科研人员的回报，不仅看论文、专利和课题经费，更要看其技术成果在产品市场上的表现和利润贡献。这从根本上解决了“干多干少一个样”、“重立项轻转化”的激励错配问题。

而许多工程企业的科研激励，往往还停留在“工资+奖金”的传统模式，考核与短期项目利润强相关，与技术的长期价值和战略意义弱相关。这就导致无人愿意投身那些“重要但不紧急”（B类）的创新，因为投入大、周期长、风险高，且与个人当期收益无关。动力机制的设计，直接决定了科研是“真创新”还是“伪创新”。

（三）战略管理：确保“力出一孔”的方向感

华为秉持“方向大致正确，组织充满活力”的战略理念。这句话看似简单，却蕴含着深刻的管理智慧。其战略管理能力确保了庞大的组织资源能够“力出一孔”，集中投入到选定的战略突破口上。芯片突围即是“针尖战略”的典范，集中优势兵力在一个城墙口持续冲锋。

在这一战略体系中，华为设立了跨部门的战略决策委员会，该机构基于对市场的深刻洞察和严谨的商业论证，承担着“打不打”、“打哪里”的重大决策职责，从而为研发体系指明清晰的方向。而研发系统则专注于“怎么打赢”，即通过技术攻关和产品实现来支撑战略目标的落地。如此分工，既保证了战略选择的理性与专注，也确保了执行层面的专业与高效。

这与我们看到的许多工程企业的情况形成鲜明对比，尽管同样重视创新、积极布局战略性新兴业务，却在战略管理与资源聚焦方面面临严峻挑战。有企业领导向我展示他们跟踪的数十个战新产业项目，每一个都讲得头头是道，前景光明。但细问之下，却发现没有一个真正落地产业化。

究其原因，往往不在于资源有限或技术积累不足，而在于科研管理权、责、利不清，从技术规划、项目筛选、立项评审，到孵化培育、成果转化，整个流程缺乏一套科学、闭环的管理机制。资源分散在各个部门、各个层级，看似遍地开花，实则“撒胡椒面“，无人为最终的产业成功负责，导致很多前景良好的创新项目在部门之间的博弈中被弱化、拖延甚至搁置。

（四）流程管理（IPD）：构建“高效协同”的作战系统

探讨华为“科研管理“，最为人称道的莫过于”集成产品开发（IPD）“了。集成产品开发（IPD）是华为科研管理的核心操作系统，它远不止是一个项目管理流程，更是一场深刻的组织变革。

第一，以市场为导向。IPD首先从根本上确立了市场导向原则，要求任何产品开发活动都必须始于对客户需求的深刻洞察与扎实分析，每一个立项申请都需要通过多轮严格的商业决策评审，以确保研发资源始终投向最具市场价值和客户痛点的领域，从源头上杜绝了为技术而技术的盲目创新。

第二，跨部门协作。IPD通过建立跨部门团队机制，打破了企业内部常见的部门墙壁垒。这一机制将来自市场、研发、财务、采购、交付等不同职能领域的专业人员深度融合，组建起一支目标一致、利益共享的“联合战队”。这支团队从项目最初的概念阶段就共同参与，直至产品成功推向市场并实现盈利，真正实现了对产品全生命周期的商业成功共同负责，避免了研发与市场脱节、技术与需求错配的困境。

第三，异步开发与模块化。IPD体系推行异步开发与模块化策略，通过系统性地构建共享技术平台，将基础技术开发与具体产品开发分离。这不仅实现了核心技术成果在不同产品之间的高效复用，大幅降低了重复研发带来的资源浪费，还显著提升了研发过程的整体效率和最终产品的可靠性与一致性，为华为快速响应市场需求、持续推出具有竞争力的产品奠定了坚实基础。

IPD系统性地解决了“科技成果转化率低”这一工程企业的核心痛点。它确保了研发活动从诞生之初就是一场面向市场、可生产、可盈利的商业行为，而不是研发部门的“自娱自乐”。工程企业的项目一次性、团队临时性等特点，与IPD所要求的协同与复用本质上是冲突的。但这正是需要学习的方向：如何围绕核心技术和能力平台，重组企业的研发流程，让创新不再是分散的点状突破，而是能够持续积累和复用的系统能力。

三、对工程企业的启示：如何培育自己的“黑土地”？

华为的路径无法复制，但其成功背后的逻辑却极具借鉴意义。工程企业学习华为，绝不能停留于对标成功表象或照搬具体业务，而必须从根本上去理解它如何系统性地培育出支撑多元创新的组织能力——这片能够让创新果实持续生长的“黑土地”。这意味着我们必须跳出短期项目的思维局限，转向长期主义的产业思维，将培育内在的组织能力作为重心，才能真正实现可持续的创新与增长。

（一）理念升维：从“技术劳务”到“产业运营”

工程企业需率先推动理念升维，从根本上扭转将科技创新简单视作技术劳务的固有观念，明确其最终目标是培育新的业务增长点和利润中心。企业领导者应当深刻认识到，科技创新的价值不仅体现在奖项与职称，更在于实现技术能力的产品化、服务化与平台化转型。

当前许多工程企业仍停留在"项目思维"阶段，依靠人力投入和项目积累实现增长，缺乏将技术沉淀为可复制、可推广的产品或服务的系统思维。要突破这一局限，企业需建立产业运营视角，将技术创新与商业模式创新相结合。在这一方面，可以参考金螳螂打造ODM模式的实践。

（二）机制重构：构建“价值导向”的科研管理体系

在机制层面，应构建以价值创造为导向的科研管理体系。

第一，战略聚焦。企业可围绕明确的战略方向，设立类"军团制"、“独立事业部“或“独立子公司“形态的组织单元，赋予其充分的权、责、利与资源倾斜，并使其在一定程度上隔离传统业务的考核压力。华为成立五大军团的实践表明，这种组织模式能够有效打破部门壁垒，实现研发与市场的快速对接。

第二，激励创新。工程企业应积极探索并试点"对赌激励"、"项目跟投"、"虚拟股权"等中长期激励工具，使创新团队能够共享未来收益，从根本上解决创新动力不足的问题。例如，某大型工程企业通过实施项目跟投机制，成功激发了创新团队的积极性，其孵化的智慧交通项目不仅快速实现了项目落地，并取得了极佳的经济效益，项目团队也获得了丰厚汇报。

第三，流程重构。工程企业管理有自身的特点，不必生搬硬套IPD，但应汲取其精髓，建立以市场为导向、跨部门协同的立项与决策流程，建立包括市场需求分析、商业论证、资源分配、绩效评估在内的全过程创新管理体系，确保科研资源精准投向最具商业价值的关键领域。攀成德曾与某某工程企业合作，基于IPD核心思想，重构科研管理体系，取得了良好的实践效果。

（三）组织保障：为创新开辟“特区”

在组织保障层面，须为孵化新业务的创新（B类创新）设立真正的"政策特区"。该类创新往往周期长、不确定性高，传统考核机制极易将其扼杀于早期阶段。许多工程企业的创新项目失败，正是由于用传统业务的考核标准来衡量创新业务的进展。

企业应建立包容试错、宽容失败的制度环境，并配套独立的考核体系，将中试成功率、客户验证数量、新业务毛利率等过程性与价值型指标作为核心评价依据，替代单纯以短期利润为标准的传统考核方式。某知名工程企业在推进数字化转型时，专门成立了独立核算的数字科技公司，实行不同于传统业务的考核方式，重点关注技术产品化进度和市场份额增长，助力该业务成为企业新的增长引擎。

同时，企业应为创新业务配备专门的资源保障体系，包括设立创新基金、提供技术基础设施支持、建立专家智库等，从而为前沿创新提供必要的生存与发展空间，确保创新项目能够渡过艰难的前期培育阶段，最终实现产业化突破。

华为的突破，本质上是其组织能力与管理机制的系统性胜利——它深刻印证了，决定科技成败的往往不是技术本身，而是技术所根植的“生产关系”，即由战略眼光、管理架构、文化土壤与激励机制共同构建的生态系统。正是在这样一片肥沃的“黑土地”上，技术的种子才得以生根发芽、开花结果，支撑华为在多个产业领域中持续实现从研发到产业的跨越。

纵观科技发展历程，大至一个国家，小至一家企业，科研管理的好坏往往决定了创新的最终效能。于国家而言，卓越的科研管理能推动生产力整体进步、提升综合国力；而管理失能，不仅将丧失国际竞争先机，更会导致巨额财力浪费与顶尖人才青春的消耗。对企业而言，规模虽小，但道理相通。

对于正处于“没有增量的竞争”中的工程企业而言，学习华为绝不能止于追捧其技术成果，而应深入借鉴其培育创新生态的系统方法。未来的竞争，不仅是订单的竞争，更是组织演化能力的竞争。企业必须打破“重业务经营、轻组织管理”的路径依赖，能否构建支持持续创新的系统性机制，将直接决定企业能否在产业变革中把握主动权。投资于根本的、能够跨越周期、支撑企业持续发展的土壤与生态，远比急于摘取一两朵“技术创新”的花朵更为重要，也更为根本。

 

来源：建筑前沿 韩远翔