• 一、建筑企业盈利情况素描

（一）商业的本质——发现需求、满足需求、实现盈利

这些年经常被问到：建筑企业的本质到底是什么？我们在讲建筑企业的时候往往忽略了企业本身是个商业组织。那么商业组织的本质又是什么呢？发现需求、满足需求和实现盈利。有句话说，普通的企业满足客户需求，优秀的企业引导客户需求，卓越的企业创造客户需求。绝大部分建筑企业属于满足客户的需求，有些企业能做到引导客户需求。这个是发现需求方面。

很多企业这些年规模增长很快，营收合同翻了十倍、甚至百倍，但盈利情况却不尽乐观。这是因为企业在发展的过程中走得太远了，忘了自己为什么出发。企业本身是一个商业组织，实现盈利是最朴素的诉求，但现在整个行业相当多的企业盈利情况都不太好。这里引用两位管理界大咖的话，一个是日本的松下幸之助的“企业不赚钱就是‘犯罪’”。因为企业是个商业组织，本身存在的目的就是要实现盈利。另一个是管理大师德鲁克，“企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担运营中不可避免的风险，而这种风险预备金的唯一来源就是利润”。可以看到，这些年一些建筑企业面临了很大的风险，原因就是在于现金流。所以要想经受住运营当中不可避免的风险，就应该实现盈利，用平时的盈利来为风险作储备。

（二）从高质量发展的政策要求看，盈利能力建设将成为建企发展新方向

在这个阶段，国家政策都要求高质量发展，企业要提升自己的盈利能力。年初的时候，攀成德的一些同事把各大建筑央企在2024年的工作会议上关于高质量发展、盈利方面的工作部署梳理了一下。包括中建、中交、中铁等各大央企在内的行业头部企业，都在开年工作会上把高质量发展作为首要任务，而高质量发展本身就包含了对盈利能力的追求。同时我们也看到，这些年建筑行业规模增长很快，但是盈利能力和水平确实不容乐观。也就是说，在追求规模快速增长的同时，盈利能力并没有跟上。

我们来看一个对比，把建筑行业里的头部企业——中国建筑，和其他行业的头部企业放在一起比较。所属的行业不一样，这样比较可能不是那么公平，但也能看出一些问题。比如以2022年的指标为例，中国建筑2022年的营业收入是20550亿，它的营业收入是茅台的16倍，但可以看到这两个企业的净利润有天壤之别。

从市值的角度来看，茅台的市值大概两万亿，中国建筑的市值两千亿出头，市场上对这两个不同行业的头部企业估值是完全不一样的。这背后的因素很多，其中盈利一定是其中的重要因素之一。

国家提出的从“两利四率”到“一利五率”对于建筑行业来说极其重要。体现出了两个重大变化，一个是从净利润替换为净资产收益，另外一个是营业收入利润替换为营业现金比率，其实就是突出了对盈利、现金流的重视。

近年来，明显感觉到大家对盈利、利润、现金流含量的追求已经提升到了非常重要的位置。比如说头部企业提出了三个“不要”：第一，不要没有营收的合同。众所周知，在建筑行业里，合同营收转化率这些年是在不断降低的，在2010年左右，很多企业的合同转化率能够达到60%，甚至70%。但这两年大量的企业合同营收转化率低于40%，甚至还有低于30%的情况。第二，不要没有利润的营收。很多企业，业务、营收很大，但是没有利润，最终一算变成了“杨白劳”。第三，不要没有净现金流的利润。很多企业看似赚了很多钱，但没有形成真正的现金流，都是纸面财富，最后是难以兑现的。

（三）建筑行业盈利能力扫描

把行业里面优秀的企业放在一起比较，能够发现，最近十几年涌现出了很多优秀的企业，净利润超过了十亿的企业在不断增加。从2010年的4家到2022年的59家，2023年应该会突破60家。如图2所示，很多企业的利润率水平保持在一个较低的，比如说是2%- 3%。但是随着规模的快速增长，把利润总额抬上去了。一方面说明这些企业的利润总额高，但也可以看出来，利润的增长靠的是体量的增长，实际上盈利能力，盈利的利润率水平甚至是在逐年下降的。

把建筑行业所属第二产业的平均利润率、房地产行业的利润率和银行一年期贷款的基准利率放一起（如图3），可以发现一个很有意思的现象：建筑行业的利润水平大概是在2.7，低于所属产业平均利润率的5-6%，远低于房地产行业利润率的10%，甚至低于银行一年期的基准贷款利率4.2%。所以在行业服务这么多年，我经常跟从业者探讨两个问题，第一个是：为什么建筑行业的利润水平这么低？第二个问题，既然利润率这么低，为什么还有无数的人和企业争着去做（每年的建筑企业家数都在增长）？很多原来做房地产的、做制造业的，像比亚迪，也组建了比亚迪建工去做建筑业务，为什么呢？当然这个问题延伸会很宽，有机会再深入探讨。

包括行业里头部的八大建筑央企，把过去五年的年报摘出来，可以看到盈利水平、利润率水平也是堪忧的，特别是净现金流。很多从业者问我，为什么建筑施工行业这么辛辛苦苦挣的钱，在资本市场上不受待见？什么叫不受资本市场待见？就是建筑行业挣的每一块钱，在资本市场里的估值是非常低的。比如说像各大建筑央企，估值水平可能就五六倍，整个市盈率是非常低的。其他行业市盈率能够达到20倍、30倍，甚至更高。所以，一个重要提升估值水平的路径就是提升行业整体的利润率水平。

近些年也可以看到，行业里的头部企业都把自己未来的盈利水平作为衡量发展质量的重要指标。比如把中建系统里面的前十强子公司的经营指标拎出来（如图4），可以看出，头部企业营业收入的利润水平还是要高于行业水平的。同时也可以看到，头部企业把利润率、盈利能力作为公司考核评价里非常重要的指标之一。顶级央企都有排名文化，就是每年把同级别的单位放到一起来比较。十年前，排名往往按规模来排，把合同额或者营业收入大的排在前面。但这几年顶级企业的排名慢慢把综合指标（也就是利润水平、净现金流含量等）的权重不断加大，看得出对盈利能力、利润率水平的关注是越来越高的。

虽然刚才讲到，建筑行业是在国民经济当中属于第二产业，第二产业的平均利率水平大概是在5~6%，但是整个趋势各行业的经济水平都呈现出了下降的态势。我把2023年1~12月规模以上工业企业的营收和利润做了个统计，发现2023年规模以上工业企业营业收入增长了1.1%，但是整体的利润水平下降了2.3%。也就是说，规模在增长，但利润率水平是在下降的，这个现象可能跟现在各行业产能过剩相关。

• 二、建筑企业盈利能力建设

建筑施工企业的盈利能力到底跟哪些要素相关呢？企业又应该从哪些方面来提升盈利能力呢？调研结果显示，大家普遍认为可以从这些方面改善企业的盈利水平。第一个是产品和服务，各行业的调研情况表明77%的企业认为提升产品和服务是能够提升企业盈利水平。第二个是品牌和市场渠道。品牌好，那么盈利能力自然要强很多。比如说白酒行业的茅台，仅飞天一个品牌的盈利就占到了全行业的一半以上。其他的因素，如：区域布局、客户构成、公司的运营水平、供应商的水平，包括是合同的质量等等，共同决定了企业的盈利能力（这个调研不光是建筑行业，也包含了其他规模以上工业）。

具体到建筑企业，盈利水平是由哪些因素决定的呢？结合了不同行业的研究，以及在建筑行业多年的咨询经验，我总结了八个方面。第一个是区域布局的前瞻性，第二个是业务结构的合理性，第三个是业务模式的有效性，第四是资源能力的匹配性，第五是理念文化的先进性，第六是制度流程的高效性，第七是员工活力的激发，第八个是企业家精神的彰显。由于时间关系，以下选择了四个因素展开做些探讨。

（一）区域布局来看，不同区域由于政府财力、项目特点等不同，企业盈利水平也存在较大差异

第一个是区域布局的前瞻性，中国内地有31个省市区，虽然国家在提“统一大市场”，但是内地的省市差异是非常大的。把31个省市区建筑行业的利润水平拿出来，可以看到（如图6），利润率高的地区，像北京、江苏、河南，可以达到4%以上，甚至5%以上。利润率低的地方，像黑龙江、辽宁、天津，利润水平可能只有百分之一点几、甚至零点几。企业1%的利润跟5%的利润是完全不一样的。

那么对于不同的区域到底有哪些差异呢？是哪些因素影响了企业盈利呢？总结了五个方面，第一个是区域地方政府的财力，一般来说地方政府的“家底”越殷实，资金实力越强，往往盈利的空间会更大。第二个是竞争态势，竞争越激烈的地方，项目的竞争压力越大，利润空间就会不断的被挤压。比如说有些地方竞争很激烈，你下浮10个点，我就下浮15个。还有投标的规则、项目发包的特点、企业自身的技术与管理等方面，不同区域在这些影响因素的叠加下呈现出来极大的利润水平差异。

这里分享三个区域的特点供大家参考。第一个是我国经济总量最大的长三角地区，我们都知道长三角是经济最发达、体量最大的地方，但是地方竞争也异常激烈。如图7，把上海、江苏、浙江、安徽、福建（方便数据比较）四省一市的省外建筑施工企业中标率放到一起，就能够看出。并且，这几个地方企业的建筑施工市场外向度并不高。以浙江和江苏为例，外面的施工企业在本地签约额只占了11%。也就是说100亿的市场份额，只有11亿是由区域外的企业来承接的。所以在长三角地区，要想承接项目，就要在本地注册企业，也说明长三角地区区域竞争的激烈程度。

第二个是粤港澳大湾区，我们在疫情期间做了一些调研，发现粤港澳大湾区是中国建筑业韧性最强的地方，但是竞争也非常激烈。并且整个粤港澳，或者说广东区域，分化非常严重。广东21个地市，既有世界级的城市深圳和广州，也有经济发展比较落后的地方。上次我去中建广州总部做了一个半小时的市场分析，也做了一些研究，发现粤港澳区域的差异化非常大，像珠江口那一带和粤西北的市场情况就完全不一样。因此，企业的盈利的情况，跟企业在哪个区域、具体哪个地方布局关联性非常大。

第三个是其他的一些经济比较发达的地区，城市群，或者说是都市圈。很有意思的一个点是，除了刚刚讲到的长三角和粤港澳，其他的城市群往往是一城独大。比如说从图8中可以看得出，西安、武汉、成都三个城市占所在省的GDP比重非常高，都超过了36%。所以网上有个词，把成都叫做“成惯吸”，意思就是把周边的资源全部吸走了。综上所述，如果不是在长三角这种经济发展比较均衡、普遍比较发达的地方进行区域布局，那么可以考虑选虹吸效应非常明显的城市。也就是说，企业到哪个地方布局也要思考这个区域的竞争特点和经济的集中度。选择区域的前瞻性，是不是跟公司的各方面资源能力匹配，极大的影响了企业的盈利水平。

举个例子，某央企的三级单位，总部在上海。2020年的时候，这个企业的合同额在400多亿，营业收入也接近200亿，他们提出到十四五末合同要剑指千亿。我们合作的时候就探讨，要从400亿左右的合同，五年后发展到1000亿的合同，肯定是要进行区域拓展。但是当时有了两种截然不同的观点，第一种观点认为要在粤港澳、成渝、长江中游、京津冀，这些经济比较发达的大城市群进行布局。另一种观点认为本身公司总部在上海，上海周边的这些城市已经是全国发展最好、最均衡的地方了，与其到全国进行广撒网的资源布局，还不如在上海周边把区域布局织得密一点。围绕这两个观点进行了大研讨。探讨了一两天后，大家终于达成共识了，认为应该把资源更加密集的布在经济总量大、发展好、政府财政比较好、企业投资量比较大的地方，因此最后选择把十四五区域布局定在上海周边，比如说像苏州、南京、无锡、南通、湖州、嘉兴等地方，每个地级市都布局一个区域公司。这些区域公司如果做得好，一个地级市的经济总量可能比其他地区一个省的经济总量还要好。这就是企业在思考自己的盈利能力、竞争力的时候，要考虑如何进行组织布局。我的理解是要实事求是，根据企业本身的资源进行布局，比如说总部在上海的，那么周边的城市足够发展了。如果公司在成都，除了成都外，周围城市GDP的总量相对是比较低的，所以要考虑公司自身的特点去进行区域布局。以上是第一点，区域选择对未来的盈利能力建设和市场竞争力起到至关重要的作用。

（二）模式进化，有没有规律可循的成功路径？

第二个影响盈利能力的因素是企业本身的商业模式。建筑施工企业简单来说可以划分成六个价值链环节，投资、设计、采购、施工、维护和运营，企业应该在六个价值链环节中去选择一个或者若干个作为自己的业务模式。

当然，每个大型的建筑施工企业都有一个万喜梦。我在建筑施工行业里面做了16年管理咨询，经常听到大型企业做战略规划的时候都提到投资、建设、运营一体化，法国万喜它的特许经营和微笑曲线在行业里一直都是神话一般的存在。但是万喜梦在中国的建筑行业里面，在中国的大型施工企业里能不能实现呢？我可以大胆的说一句，不可能。万喜梦背后有太多的前提条件和约束条件，我们现在很难满足。

因此，大型企业要思考自己的业务模式，并建立清醒的认知。比如说想做运营，那么就将运营当作调整业务结构、改善盈利结构的一个手段，它不可能彻底代替原来的主业务。另外一个是向EPC方面转型，行业里面很多大型企业做了很多有益的尝试。比如说像中建三局，包括中建三局下面的一些号码公司，他们这些年在向工程总承包转型的过程中，组织结构、内部运营的流程做了大量的优化提升，形成了很好的竞争力，提升了盈利水平。

那么小一点的企业应该怎么思考自己的业务模式呢？要找准自己的定位。这里推荐一个市场分析工具，叫STP分析模型。一个中等规模的企业，或者小企业，首先要思考企业所处的细分市场在哪里？三五十亿规模的企业，不可能房建要做、市政要做，基础设施要做、工业建筑要做，什么都要做。房建当中，超高层也要做，一般住宅也要做，保障房也要做，那就是脱离自身的实际情况了，这样做能有比较高的盈利水平、比较强的竞争力是不可能的。

然后是目标市场，在市场细分里面，为哪一类企业服务？为哪一类客户服务？提供哪些服务？市场定位是什么？同样是做房建，是做高端房建、一般房建还是住宅小区。每一块不同的市场定位，它对企业能力的要求是完全不一样的，也就决定了未来的盈利水平。

所以，对于中小企业，至少有两方面是可以去思考选择的。一个是努力成为生产导向型企业。建筑施工行业80%的企业，甚至是90%以上的企业，做的东西都是别人能做的。也就是说，企业的产品和客户都是大众化的，在这样的背景下，比的是什么？企业的稳定性、低成本竞争。也就是说，同样的产品、质量相同的情况下，我的成本比别人低，或者同样的成本我的服务比别人更好，所以，中小型建筑企业应该实事求是的把自己定位成生产导向型。

第二个是可以走客户导向型公司的路线，因为是中小型企业，相对来说客户不会太多。有些大客户，就需要深刻的去研究这些客户现在的诉求是什么？有哪些差异化的要求，要怎么去满足。比如在广东、湖南的一些民营建筑企业，虽然说现在民营建筑企业日子不好过，但是这几个企业日子过得还蛮不错的，一年七八十亿，五六十亿的合同，原因是什么？他们的客户比较稳定。同时，这些客户的需求，因为他们常年合作，就匹配得非常好。所以不同类型的企业都应该思考适合自己的业务模式，当业务模式跟自身的资源、能力各方面匹配，那么盈利能力自然而然会上去。

（三）制度让资源配置固化、显性化，制度也会异化、被扭曲

第三个决定企业盈利能力的因素，我认为是制度。这些年我发现一个非常不好的现象，随着建筑企业的规模越来越大，企业内部的制度流程就越来越复杂。以前的课本里也好，在管理实践当中也好，都有这样的体会。企业的管理制度有两个属性，第一个属性是激励人和解放人，也就是说这个制度是去解放人，给人赋能的。另一个属性是约束人和管控人，制度肯定是要有管控功能的，管理就是去约束、控制。这两者本身中间是存在一个度的。但是这些年随着企业的规模越来越大，我发现在大量的企业中，制度的第二性比重越来越高，更多的在约束人、管控人。

原因是什么？一方面，规模越来越大，管理的范围和难度在加大。另外一方面制定制度的人都是总部各职能部门，从人性的角度来说，制定制度的人肯定是从自己的条件、岗位、部门的需要、履行管理的职责出发。这就导致做出的制度非常繁琐，过于约束人和管控人，使得一线的战斗人员苦不堪言。很多的制度和流程，等内部跑完可能一两个月都过去了，市场和客户能够等这么久吗？不可能的。还有些企业出现了懒政不作为的现象，比如说过于追求程序合规，过程合理。为了让自己免责，把流程节点设得非常繁琐，反反复复签字审批。似乎都在对过程负责，但谁对结果负责呢？这样的制度下，想让企业很好的应对市场，怎么可能？

2022-2023年，攀成德在广东做了一些调研，调研了若干个基层分公司、几十个项目，包括访谈、问卷等多种手段，听到基层单位和基层项目上吐槽比较多。上级管理的要求层层加码，管理上没有考虑不同业务、不同水平等等，导致基层人员，包括项目上的管理人员疲于应命，大量的时间和精力花在应付上面的管理要求。这种情况就是企业自身的管理能力比较弱。

问了他们一个问题，大概有多少精力是耗费在无效的、低效的工作上，他们说至少30%-40%。问：都体现在哪些方面？大致有这么几类，供大家参考，如果贵企业也有这些问题的话，还是要早做些调整，如果没有的话，也算是一个提醒。第一个就是各个信息系统、各个条线要求填报的数据口径不一样。要去填这样那样的数据导致基层人员花了大量时间。比如说成本条线要填，采购条线要填，工程条线要填，但是口径又都不一样。第二个是内部的流程和管理制度极其复杂，跟市场、客户的需求是脱节的。比如说要应对一个市场或者是客户需求，可能三五天就得反应出来，但是流程跑完、章盖完、字签完，可能一个月都过去了，这个也非常影响企业的市场竞争力。第三个是开不完的会。层层会议加码，很多会议关联不是那么紧的人、那些部门也得参加。导致的结果是什么呢？下面的人员不停的开会，甚至有些还要求主责领导去开会。有些企业开玩笑说我们部门专门招了一个会务岗，其实也是反过来说明企业内部的制度和刚刚提到的“制度的第一性是去激励人、解放人，为基层赋能”，是脱离了的。

从效率、增强市场竞争力的角度来说，企业内部的管理流程、业务流程，包括服务支撑的流程，更应该围绕客户的关注。企业的竞争力、盈利水平从哪儿来呢？从客户的满意度、客户更高的认可里面获得的。所以我们在给很多企业提供咨询服务的时候，经常提到一个问题，我们有没有把内部的经营管理模式、管理的制度和流程反过来去分析？中间的每一个节点、每一个环节的设置是不是响应了客户的需求。像最近这一两年很多头部的企业提出构建端到端的流程体系，其实就是为了让企业内部的管理制度更好的服务于客户。那客户的关注点是什么呢？肯定是希望成本更低、响应更快、稳定性更好，服务更好、质量更优。那么企业内部的流程、制度有没有满足客户关注的因素？如果满足的话，那么企业竞争力自然就强了，这是提升盈利能力的第三个方面。

（四）赢得市场竞争需要企业家和企业家精神，更需要“替担当者担当，为负责者负责”

第四个方面是赢得市场竞争，需要企业家和企业家精神。前几年习总书记的一次讲话当中有这么一句话，“替担当者担当，为负责者负责”，什么意思呢？在今天激烈竞争的行业环境里，很多时候是需要一种英雄主义的。十几年前，企业的合同百分之七八十是企业的老大去签的，当然当时提这个话的意思是要把靠个人变成靠组织，但另一个方面，任何一个时代，特别是今天的建筑行业，更加呼唤企业家精神。

我这几年在央企、国企，特别是地方国企服务的项目比较多，发现一些企业的管理者不愿意去担当、不愿意负责。说白了就是我可以少做一点事情，但是别犯错。也不想为了跑市场、更好的服务客户，去多承担一些。反正现在市场也不好，天天讲外部的原因。外部的原因、外部的因素、外部的形式是比较严峻，但为什么还是有那么多优秀的企业做得比较好呢？为什么仍然有那么多企业的管理者跑在前边不断的去做探索、不断的拓展市场呢？因此，一个企业想要在今天这样的形势下提升市场竞争力，更多的要让企业的管理者承担起这样的责任，我称之为呼唤企业家精神。

 

来源：建筑前沿 陈南军