• 一、战略落地难的原因

战略不能落地的原因不能简单归咎为某个外部因素或内部因素，在某种程度上，这是企业采取的管理方式的必然结果。如图1，左边是攀成德做过的一个战略调研问卷，由企业管理者真实反馈的、在实际管理过程中战略没有得到落地的一些原因，可以归纳为以下四个方面。

（一）战略虚解码

徒有战略，但战略的愿景有明显的实现障碍，定量目标比较模糊，具体的举措也是缺失状态，导致制定的战略没有可以实现的路径，显然无法落地。

（二）无落地路线

即使是非常完美的、完整的战略框架和体系，但从文字跳脱到实践活动的过程中，缺乏系统性，在公司形成的凝聚和共识不够，在制度的安排上形成了错配，那么战略也难以落地。

（三）落地不科学

在落地的过程中，还会出现一些资源不匹配、组织能力滞后、流程冗余的问题，这些问题都会制约战略在落地的过程中一些活动的开展、任务的实行。

（四）战略缺闭环

有些宣贯是无效的宣贯，在战略执行过程中没有进行及时复盘，没有在中期以及战略周期末进行评估。导致闭环总有一个环节是缺失的，整个战略难以进行高效循环。

• 二、战略生命周期

（一）四大阶段

企业完整的战略生命周期包括四大阶段，从战略制定到战略解码、战略执行，再到战略复盘迭代改进。

1.战略制定。从图2中可以看到，战略制定的全过程是企业纳入战略生命周期的第一步。战略指令的发出形成了最初的战略意图，再分散到市场洞察、创新焦点，最后归纳到业务设计上。

一份战略规划一般包含五个章节：第一章是战略回顾；第二章是外部环境的变化与分析；第三章是战略的主体章节，即企业本期战略的发展思路，包含企业战略周期内总体目标、业务目标、管理目标以及发展路径的概述；第四章通常是企业的业务发展策略，或者是一些重点的战略举措。在一些大集团的战略里面，这一章会被写成实施的重点；第五章是战略的保障举措，一些企业会把第五章写成职能类的战略重点。总之，一个典型的战略制定会输出一份包含了上述五个章节的完整的战略规划。

2.战略解码。战略解码是一个过渡，它完美贯穿了战略制定和战略执行。

3.战略执行。在战略执行过程中需要重点关注四方面的变化，分别是：有哪些关键任务、如何匹配人才、如何考核，以及公司整体氤氲着的氛围和文化。

4.战略复盘。企业落实每一项战略任务，再迭代回来，找到自身与战略间的差距，周而复始进行循环。

（二）战略周期精力投放三大误区

1.误区一：重视战略制定而忽视其他的环节。坦白的说，企业对上述战略周期的精力投放，与整体业绩的提升往往是南辕北辙的。如图3，阴影程度代表了企业在这四个阶段投入精力的比例，红色部分代表了该阶段对整体业绩提升的贡献有多少。

对比来看，企业通常会把大量的精力（包括人工、时间、金钱等）和成本投入到战略制定阶段，而忽视了在战略执行阶段的投入，导致整体业绩的提升与投入是一个相反的状态，不能完全匹配。

2.误区二：战略执行不等于战略宣贯。好多企业认为战略执行就是等同于战略宣贯——把战略贴在墙上，子企业去宣讲一遍，在领导讲话里多提几遍，就成了战略执行。虽然战略宣贯是战略执行中的一个部分、步骤、一种方式，但远不是真正的战略执行。

3.误区三：战略管理的含义。所谓的战略管理，并不是管理战略何时制定、如何制定、制定完走什么样的决策程序发布。战略管理里面包含的含义将更加广泛，不只针对战略制定这一环节，而是包含对战略整个生命周期的管理。这三个误区，都是企业常犯的错误。

• 三、价值视角下，战略与落地的鸿沟在哪里？

我们从前往后审视一下战略的价值传递，从价值主张与发展蓝图、到价值定义与驱动、再到持续运营与价值产出，相互的三个阶段构成了整个战略价值的传递（如图4）。如果是从上至下，整个战略规划是由高层来定夺企业的发展方向，由中层来理解高层的战略意图，从而驱使基层来执行整个战略的行动。从前至后，从上至下，构成了整个战略落地的矩阵。

战略落地鸿沟的原因就是每个环节与下一个环节间缺失过度，比如说战略规划，高层的意图不被中层所理解，导致即便中层有很强的能力，也始终找不到需要专注的焦点；再比如基层在整个战略行动中不能很好地找到自身定位，也不能很好把岗位的本身职责与战略行动结合起来，势必导致个人做的工作不能反馈在对战略的贡献上，也难以完成整个战略的落地。

可能有些读者要反问：是不是战略执行的好坏要看基层？非也。基层执行的外部条件是由中层或高层来定夺的，比如说企业的文化氛围、能调动的资源，所以说基层只是其中执行的一个角色，如何把整个执行做好，还是要看公司上下贯穿的战略管理体系。

举个例子，如果战略中有“注重增长”这四个字，那么有些人可能会陷入增长的陷阱，误解为企业必须要追求百分之多少的增速。实际上，在理解战略意图之后，会发现“注重增长”是要求员工忠于企业形象，以最擅长的方式在擅长的领域实现差异化和既定的增长。

再比如这些年国企和一些政府机关提倡的“精益瘦身”、“降低成本的管理”。如果没有深刻的理解战略意图，那么精益瘦身会被认为是要企业全面削减所有投入。可是在理解战略意图后，可以进行一些特色化理解，比如说摒弃无关的花费、加大重要领域的投资。

通过这样的理解，会发现战略并不能在文字层面落地，而是要通过深刻通透的理解宣贯，员工才能体会到其中的深意。

• 四、要战略还是要执行

到底是要战略还是要执行，这两者的交锋已经有了一个明显的答案。许多企业家都在强调执行的重要性，我的观点是：一流的战略和三流的执行，大概率不会出现在同一家企业里。无论是一流的战略加三流的执行，还是三流的战略加一流的执行，都会是一家三流的企业。

那么是选择“1+2”还是“2+1”呢？如果是一流的战略加二流的执行，会形成的应该是1.5流的企业；二流的战略如果加一流的执行，就会成为优秀的一流企业。可以得出结论：执行的重要性是远远强过战略制定。因为执行的能力是实现战略的关键，优秀的执行能力可以弥补战略的不足，而执行力的影响将更加广泛。

综上所述，我们可以就如何跨越战略鸿沟得出一个结论：当战略有了连贯性，所有产品和服务都有相同的能力提供支撑且服务于同一价值主张，战略就天生具备了可实施性。如何让战略具备天生的可实施性，战略管理才是其中的关键——以战略管理打造战略周期的连贯性，以战略周期的连贯性促进核心能力的一致性，以核心能力的一致性来确保企业的可持续性。

• 五、战略落地之困，难在哪里？

（一）战略落地难的根本原因

战略落地难的根本原因在于组织的惯性、人员的惰性以及业务单元的怠性。惯性、惰性和怠性都代表了一种稳定的状态，而战略落地则是要打破这种稳定的状态，所以这与我们的常态相悖，与人性不符，战略落地难的根本原因就是在此。

（二）战略执行的五大障碍

通常来说，战略执行会面临五大障碍，按权重从大到小分别是：认知障碍、激励障碍、组织障碍、资源障碍和能力障碍。每个障碍里都会包含不同的小点，比如说激励障碍，既包含企业文化方面的激励、薪酬和绩效方面的激励以及一些中长期的激励，如果激励体系不完善，战略落地行动就没法落到实处。

（三）国企战略执行的五大约束

国有建筑企业还会面临五大方面的约束。首先是体制、机制的约束。领导层的变动相对频繁，治理决策机制相对没那么灵活，偏偏还会有一些管理、执行两张皮的现象。

其次，在管理上组织相对复杂。层级多，流程长，一些部门都是关门办公，没有协同做事的习惯。

再者，就是指标上的约束。每年的指标就像无形的大山压在肩上，导致企业会有一些短期逐利的行为，经营惯性比较大。如果这个指标难以完成，企业会另寻一些重组兼并的机会，导致经营波动比较大。

而后是资金方面的约束。国企的资金灵活度相对民企业是较低的，而且又有一些隐性的要求，要保证投资收益率高于百分之多少，这导致企业资金可以动用的程度和可再生性会比较低。

最后是人力资源的约束。在国有企业，一些职级的要求或者职务的要求相对来说不是那么的市场化，所以行政、晋升的通道是比较拥堵的。

（四）一流战略的五大特征

一流的战略往往会具有五大方面的特征。

第一是一致性，战略目标必须和有关的国家大政方针和政策一致。比如说目前12个省市压降债以及减债减产的这两个文件，企业不能逾越，所有的战略必须在政策下实施。

第二点就是战略必须要适合外部环境，尤其是环境中的关键性变化。比如说前两年风电市场的并网补贴抢装潮，2021年后，这个外部环境的关键变化就消失了，整个行业也是进入到下行的周期里。

第三，战略必须要具有可行性，要切合企业资源和能力的情况。

第四，战略要符合主要利益相关者的期望。比如说上级集团、股东、国资委，企业的管理层以及员工，还有一些社会责任等等。

第五，战略本身要具备优势性，要为企业在选择的领域中创造出或维持它的竞争优势。

（五）一流执行的三大要素

第一，执行必须要有标准，标准才是执行的基础。所谓的标准又包括了战略规划的拆解，目标的标准、行动的标准、以及行动结果的验收，它是执行的结果的过程、监督与考核。

第二，纪律是执行的关键。严明的纪律、妥贴的激励、优秀的文化以及公司的进取氛围是执行的核心。

第三个要素是执行的能力，能力是执行的关键。里面包括但不限于个人能力、团队执行力、组织行动力以及企业的整个能力体系。

• 六、战略落地之道，怎么落地？

战略从制定到落地该怎么做？该部分以央企工程局为例，探讨战略落地的五大阶段。从前至后分别是战略规划、经营计划、全面预算、战略执行以及业绩考核五个方面。

（一）战略规划

1.战略规划三层次

战略规划是企业在每个战略周期都要经历的工作，是一个中长期的工作。对于央企工程局来说，战略规划包含了总体规划、子规划、专项规划三个层次，各规划所处的层次和它需要体现的内容、编制的主体是有所不同的。

首先，公司层的战略，一般来说是公司在当前战略周期的发展目标、思路以及相应的实施方案的集合。编制的主体是战略发展部，或者是协同公司各个条线形成的战略规划编制的专班。

第二层是经营单位的战略，包括下属子企业、专业公司、事业部，部分区域总部的、区域性的经营战略，它的编制主体是由各个所属层级的战略发展部来牵头组织。

第三层是职能层面的战略，包括数字化、科技、人力、品牌、企业文化、财务等。这些战略各自编制的目的均有差异，但是编制的主体都是由战略发展部组织，由对应的职能部门来负责具体编制。

以上是战略规划的整个体系性的内容。

2.战略规划编制计划表

企业通常会在每个五年规划的最后一年来启动下一个周期的编制，长则一年，短则大半年。图1包含了战略规划编制的五个阶段，包括前期准备、提纲设计、规划起草、论证评审，再到审批备案等等。企业可以按照这个时间节点来安排自己的工作。

3.战略解码

在战略规划编制后，企业就要进行第二个关键任务——战略解码。战略解码是战略和执行之间的一个过渡环节，以战略规划分解为原点，分为战略规划目标解码和任务解码两个部分。

目标解码包括经营目标和管理目标的分解，任务解码包含实施重点和保障举措的分解。套用到整个战略框架里，目标解码就是对整个战略第三章的分解，任务解码就是对整个战略第四章、第五章的分解。

1）目标解码。目标解码是对战略框架第三章里目标的分解，包含了企业经营目标、三大指标以及一些数值的分解。

相信现在企业对于经营目标分解已经做得很细了，在这里还有几点经验想分享给大家。

第一，三大指标的分解一般会按照整个战略周期分解到各个年度。有四个方法可供大家参考，第一个种是延续型，企业保持稳定的增长以及原来稳定的业务结构，来测算三大指标在每年度应有的数值；第二种叫构建型，有些战略规划里时常会提出进入某个榜单的top5、进入世界500强、进入省内的三强等等。企业可以按照这个榜单的门槛值倒推来构建整个规划的确切数值，再把它分散到每一年度来进行控制；第三种是对比型，将目标在集团的内部兄弟单位以及同层级的外部单位之间进行对比，若不低于系统内的平均增速，则可以按照这些增速来进行套测；第四种则是上述三种方法的集合，可以按照三个方法来给定的数值形成一个区间。在这个区间里，选择一个增速也好，选择一个市值也好，来把它作为企业战略的每年度经营目标，这是经营目标的一个拆解和分解。

第二，是企业业务目标、产业链目标以及区域目标分解。在业务目标里面，关键在于横向上的年度合同额的分解与目标合同额分解要保持一致，就是说企业先预期战略周期末的业务结构，再把它分到每年度。如果这个年度是按照合同额来分的话，则它的加总要跟上述的新签合同额保持对应。

第三，产业链目标结构分解。这也是近些年来我们客户企业关注的。在链长建设的背景下，各企业积极响应，把自己的产业链分成投资、施工和其他，或者是投资、施工、采购、运维等等这些环节，再把这些环节的某个经营目标拆解下去。因此，我也建议企业在 “十五五”战略里面，去尝试学习和运用这个产业链分解。

第四，区域目标分解。区域目标分解是按照企业惯有的区域划分来把每年的新签合同额分解到各个区域，甚至可以把利润、营业收入都分解到各区域。一定要重视战略重点区域的职责分解。比如说某企业今年要开发雄安市场、今年要在东南亚市场投入大量资源，那么就要把工作任务明确的写出来，交给市场、施工的兄弟，予以准确的表现。

目标解码的第二部分——综合管理。包含的内容相对就比较广泛，例如一些运营发展类的指标、改革创新类的指标、人才建设类的指标、安全、环保、质量、数字化、党建、企业文化等指标都包含在综合管理类目标的分解里面。如表1，运营发展目标还是要有一些定量的指标，可以以去年国资委要求的“一利五率”为基础来增加某些指标。表2为房建和土建行业常用运营指标，包括优秀、良好、平均、较低、较差这五个档位，供大家参考。至于其他目标，各位可以在表1进行选取，按照自己企业的实际进行填写，不宜过多，但是也不宜过少。

2）任务解码。到了任务解码方面，先来介绍一个好用的工具——“一图一表一卡”。

“一图”是战略地图。战略地图是企业对总体战略框架的描绘，由战略发展部根据总体战略规划进行绘制。整个战略地图有三个方面的作用，第一是明晰整个战略规划的逻辑。从一个想法扩展到两个举措，到业务布局是什么、产业布局是什么，再到企业要升级的体系及重点任务是什么，它把整个战略的章节逻辑给展现了出来；第二个是宣传作用，如果需要对外宣传的话，可以脱敏后来宣传企业的战略，内部宣贯也可以用这张图来进行展示；第三个作用就是在任务解码中，作为目录索引进行提示。每个人在战略地图中找到自己的环节，就会明白自己的任务和工作、将会在战略中扮演什么样的角色、最后有什么样的贡献程度。以上是战略地图的三个作用。战略地图是企业必不可少的发展蓝图，但绘制的难度不是很高。

第二个是“一表”，它在整个战略任务解码中扮演着二传手的角色，目的在于将文字性的表述转化为表格式的行动。从这句话可以看出“一表”的对象是整个战略规划的文本。从表3可以看出来，表头左半边是企业战略规划的内容，右半边则是实施的节奏。

至于说怎么分解任务，首先要搭建表格的战略主题，按照标题的分级，可以把表3中浅灰部分填充完毕。其次，在这个战略主题下规划n个不同的行动路径。行动路径包括模块下的战略任务，战略任务又包括企业实现该任务所需的关键行动，可以是一二三四五个方面，还可以是一二三四五步，既可以并列去写，也可以按照递进顺序去写；最后，企业在战略里拆解出行动，必须给行动一定的输出成果。可以选择具备代表性的成果，比如说一些标志性的时间节点、关键性的文件、里程碑式的成果以及关键指标的完成，都要在表3中进行填充。表3的右半边则是一个简要的甘特图，就是每项战略任务实现的实践要求以及主要责任部门，这是“一表”填充完之后的一个例子。

第三个“一卡”则是部门战略任务卡，这个卡片的目的是将刚才分散到不同战略主题表里面的任务分解到部门身上。表4中表头的左半边由企业战略发展部来填，具体到某个战略任务，并把这些战略任务给对应到相应的战略主题和战略目标，如果是一个整体的目标则可以空着；右半边需要每个战略行动实施的主责、主体进行填写，包含了企业理解整个战略意图、战略行动计划后所需要产出的成果及指标。比如说：安全生产活动举办的次数不低于多少？培训次数不低于多少？都是要有一定的指标来把成果具象化的。同时，这个指标也需要分解到整个战略周期，比如说2021年、2022年、2023年、2024年……都要按照每年进行目标再分解。卡片编制完之后，一般会经过企业的决策会议审核来进行印发实施。

在卡片填写的过程中，关键就是对一些目标的设计。通常来讲目标分为定量和定性两类，在战略里还可以继续往下分。

定量部分，一个是定量控制型，它是定量指标的高压线，比如说资产负债率不超过某个数值，投资的规模控制在多少之内；第二类是定量目标型，比如说企业新签的合同额要达到某一数值，此处设置的目标是底线；第三个就是事项数字型，包括目标成果的事项发生的次数、频次、个数；第四个就是事项成果型，指的是目标成果中具有输出的载体或活动，比如说编制完成这个表外投资项目管理实施细则；第五个是事项的控制型，没办法用据确切的数字去表示，可以把它填为“不发生重大网络安全事故”这类的严控性术语。

一图一表一卡将战略文字填写到表格、再分配到任务，最后分解到考核，这是战略落地的第一个环节。

（二）经营计划

第二个环节是经营计划。企业把战略分解到五年的卡片上，通过每年度的经营计划，将一个小战略周期中的一年进行落地。将分解之后的任务贯穿到每年的经营计划中，再在三个层次（公司总体层面-下属单位层面-部门层面）上加力，把它推进到战略落地的过程中（年度经营计划和年度目标任务-经营责任书-战略指标分解及控制），进行战略的实现。

1.四个基本原则。在经营计划设计的时候需要注意四个基本原则。首先，对接的方案不能过于理论或复杂化，以至于难以使用。其次，要有指导性，企业每年的经营计划必须要符合当年集团的要求以及一些总体规划评估考核的方案。在战略实施中，一些过于超前或滞后的情况要一并考虑进来。再者，对接方案应具备较长的使用周期，能够普遍用于企业管理的各个战略周期。最后，对接方案必须充分联系企业的各个管理体系来保障经营计划与战略落地行动的高度融合。

2.参与主体。一般来说，企业的经营计划由运营和战略部门牵头，以目标责任书、经营责任书的形式来进行落地。战略发展部会牵头进行年度经营计划目标任务的过程考核、评估考核，对一些生产单元则是由生产运营部门来进行管理，通过目标责任书的方式来进行下达。

职能部门和公司总部的各个部门这是由考核归口部门（比如说办公室、行政管理部、总经理办公室等）对考核任务进行归口管理。

3.经营计划。确切的经营计划的下达方法如图4，它包含不同的流程以及每个流程环节里面所需要关注的重点供大家参考。

（三）全面预算

经营计划下达之后，企业需要考虑各方面的控制，控制的方法就是通过全面预算管理来达到的。全面预算管理的起点是企业的战略目标，终点是企业战略目标的实现，作为战略落地的保障，它在五大方面施加了作用：第一是强化战略的实施，来实现资源匹配的最优解。优先保障关键的目标和任务，平衡其他的目标任务；第二，加强部门间的协同，协调大家力出一孔、减少摩擦；第三，全面预算也是绩效考核的一种依据，使得每个主体的行为符合战略目标，责权利统一；第四，全面预算管理能够降低企业的经营风险；第五，全面预算管理可以降低整个成本、增加收入。这是全面预算五大方面的作用。

全面预算由经营预算、投资预算、筹资预算与财务预算四大部分组成。在一些企业里，全面预算经常会被误认为是经营预算或是财务预算，实则经营预算只是全面预算的基础，而投资预算和筹资预算是全面预算的主要的组成部分，财务预算则是全面预算的最终集合。

全面预算的管理机构可以分为四层，从上至下分别是董事会，它能审批、负责预算管理的最高决策；中间两层分别是预算管理委员会及预算工作办公室，负责企业整个预算的拟定及审议；最基层则是落实整个全面预算管理，包含总部的各部门、所属的事业部以及下属的子/分公司等等。

全面预算的编制应遵循四项原则：第一是战略引领，匹配发展；第二是目标控制，层层负责；第三是量入为出，执行刚性；第四是效益优先，严格管理。

图5是全面预算的编制时间表。一般来说企业是在每年的9月份进行下一年度的全面预算管理，从启动到下达编制，再到最后的发布，最终在下一年度进行执行、调整和考核监督。

（四）战略执行

第四个环节是战略落地的执行部分。

首先，企业要面临的第一个课题就是战略资源的配置，包括资金、人才、设备、技术和组织这五大资源，它们高效且合理的配置是战略执行的前提。

1.战略资源配置：过程中的3个难点与关键的预算配置。在这五大资源里，企业更要关注其中的三类资源配置。

第一个是自有资源，包括资金、人力、设备等等。自有资源有一个特点，即它在一定时间内是有上限的，所以企业就要明确可支配的线——这个包有多大，规模有多大……再加上配置给它的受体现金流的情况来明确上限。

第二个是外部资源。像一些生产材料、劳务服务等等，需要海量的数字，再加上数字化工具进行完美的需求测算。目前，企业推动的一体化以及数字化工具的应用，扮演了需求测算的角色。

第三个是虚拟资源，包括设置的子/分公司有多少家，组织机构、实体区域共有多少个，这些都是虚拟资源，它是三类资源中最难以衡量的。所以企业要遵循奥卡姆剃刀原则，就是如非必须，勿增实体。

2.战略监控。战略执行的第二个环节是战略监控。时间维度从短到长来讲，分别按照年终监控、年度评估、中期评估、战略复盘四个阶段来展开。

在这四个阶段里，企业经常忽视的就是战略复盘。在战略周期过后，企业往往很快开始了下一个战略周期，而没有进行上个战略周期的复盘。企业可以把战略复盘会当做战略务虚会开，也可以当做正经的战略复盘会开。总之，一定要重视起来，因为它是一个承上启下的环节，在战略执行的过程中扮演着关键的作用。

在战略监控中，管理人员需要对战略进行一定调整。当战略滞后于企业发展的速度（就是战略执行落后于战略规划），那么就要对战略文本进行调整，把一些目标、路径、举措，调整得相对吻合当前的环境；如果实施快于规划，就要对战略规划进行改进，适当的提高战略目标，强化资源的投入；如果在规划期未结束前，企业就完成了所有战略规划的目标或任务，则需要马上启动下一份战略的编制，我们把它称之为战略迭代。战略调整、战略改进、战略迭代这三个方法来保证了企业战略的适用性。

同时，企业可以通过战略环境监测，建立战略定期审查机制，提高公司战略的自适应能力，及时发现航线的机会、竞争对手的动态以及政策调整的状况。

（五）业绩考核

企业每年做的各单位/部门的业绩考核，也是战略考核中的一种。

此处讲的考核加入了一个战略贡献度的指标，即搭建从分解执行到考核评价的桥梁，增强战略规划的落地的正向激励。战略贡献度，顾名思义，它是通过战略贡献度这一核心指标，关联战略规划与战略组织用于评价战略组织完成某一目标或者任务，对总公司的战略规划贡献程度的一个体系，它包括所属单位的战略贡献度，也包括总部各部门的战略贡献度等等。

那么，不同的战略贡献度是由企业的评价小组进行确定，可以采用设立星级的标准，也可以设立ABC这样的评级。最终贡献度的结果不是一个分值，而是经过计算之后得出的计量值。各位管理者也可以尝试去用战略贡献度的指标来反馈战略落地的情况。

• 七、战略落地之影·如何管理？

个人比较推崇的是“1+1+4+N”的战略管理体系。

第一个“1”是1个核心的制度，就是战略规划的管理办法，它企业是战略管理体系构建的基础，作用在于说明了管理体系的目的和意义，阐述了战略管理体系的依据和必要性，也明确了战略管理过程中各个主体的责任，描绘了整个战略管理体系的全貌。

第二个“1”就是1个战略闭环管理方案。它重点突出了“怎么做？谁来做？”，明确了战略管理执行过程中的具体责任与实施程序。

“4”指的是4个主要管理办法，即刚才讲到的五个环节里后四个步骤所对应的战略分解、全面预算、经营考核以及目标考核等四个管理办法。

“N”指的是N个配套管理工具，是在“1+1+4”中所包含的一些表单、工具、模型，是保证企业四个管理办法顺利执行的N个配套管理工具。

以上就是战略管理体系的一个全貌，也叫“1+1+4+N”。

图6列出了企业核心制度中管理机构的职责以及一个战略规划管理办法的典型的章节分布。

图7也列出了一些关于目标任务管理、经营计划管理、全面预算管理和业绩考核管理办法的典型章节，供大家参考。里面不同制度的侧重点是有区别的。有些侧重于企业的考核基础，有些侧重于权责的分配，有些侧重于整个流程的完整程度，这是整个战略管理体系的全网。

以上是我本次分享的全部内容，如今也到了“十四五”的末期和“十五五”的开局之间，希望上述所讲的内容能给到大家一定的启发。

 

来源：建筑前沿 咨询顾问