• 一、变局：新挑战与新机遇

（一）增长变化：经济下行，细分领域聚焦与资源集中

经济下行压力持续，未来增长将向细分领域聚集，优质资源向头部企业集中。在当前经济形势下，中国工程企业面临着诸多挑战。一方面，随着市场需求的不断变化和升级，传统的工程领域逐渐饱和，而一些新兴的细分领域则呈现出巨大的发展潜力。例如，在环保工程领域，随着人们对环境保护意识的不断提高，污水处理、垃圾处理、大气污染治理等项目需求日益增长。在新能源工程领域，太阳能、风能、水能等可再生能源项目的建设也成为工程企业新的增长点。此外，智慧城市建设、装配式建筑等领域也为工程企业提供了广阔的发展空间。

另一方面，在市场竞争日益激烈的背景下，资金、技术、人才等优质资源越来越倾向于流向规模较大、实力较强的头部企业。这些企业凭借其雄厚的资金实力、先进的技术水平和丰富的项目经验，在市场竞争中占据优势地位。而中小工程企业则面临着资源匮乏、市场份额被挤压的困境。

（二）格局变化：市场分化与竞争加剧

市场在价值链重构中分化，企业在战略取舍、经营管理效率等维度上展开激烈竞争。

首先，随着市场的不断发展和变化，工程行业的价值链正在发生重构。传统的工程建设平行发包DBB模式逐渐向工程总承包EPC模式、F+EPC+O等新型模式转变。在这一过程中，市场逐渐分化为不同的层次和领域。一些企业专注于高端市场，提供高质量、高附加值的工程服务；而另一些企业则在中低端市场寻求生存空间，以价格优势获取项目。

其次，企业在战略取舍方面面临着重大抉择。在市场竞争中，工程企业需要根据自身的实力和市场需求，明确自己的战略定位。是选择专业化发展，专注于某一特定领域，打造核心竞争力；还是选择多元化发展，拓展业务范围，降低市场风险？不同的战略选择将决定企业未来的发展方向。

最后，经营管理效率成为企业竞争的关键因素。在工程行业，项目周期长、资金投入大、风险高，企业的经营管理效率直接影响着项目的成本、质量和进度。因此，提高经营管理效率，优化资源配置，降低项目风险，成为工程企业在市场竞争中脱颖而出的重要手段。

（三）运营变化：科技渗透与创新变革

科技渗透进供应链每一环节，利润形成机制在管理与技术创新应用下发生变化。

随着科技的不断进步，工程行业的运营模式也在发生深刻变革。科技的应用贯穿了工程供应链的各个环节，从项目规划、设计、施工到运营维护，都离不开先进的科技手段。

在项目规划和设计阶段，数字化设计技术、BIM 技术等的应用，能够提高设计的精度和效率，减少设计错误和变更，降低项目成本。在施工阶段，智能建造技术、装配式建筑技术等的应用，能够提高施工的质量和速度，减少人工成本和安全风险。在运营维护阶段，物联网技术、大数据分析等的应用，能够实现对工程设施的实时监测和智能化管理，提高设施的运行效率和安全性。

同时，利润形成机制也在管理与技术创新应用下发生变化。传统的工程企业主要依靠项目施工获取利润，而在科技驱动的新时代，工程企业可以通过提供技术服务、运营管理服务等方式拓展利润来源。例如，一些工程企业通过开发和应用智能建造技术，为其他企业提供技术咨询和服务，获取额外的收入。此外，通过优化供应链管理、提高资源利用效率等方式，也可以降低项目成本，提高企业的盈利能力。

• 二、困局：企业发展难题

（一）不强：体量增长与价值创造、抗风险能力不同步

中国工程企业在发展过程中，往往注重体量的增长，而忽视了价值创造和抗风险能力的提升。

一方面，企业通过不断承接项目，扩大规模，实现了体量的快速增长。然而，这种增长往往是粗放式的，缺乏对项目质量和效益的关注。许多企业在追求规模扩张的过程中，忽视了技术创新、管理优化和人才培养等方面的投入，导致企业的核心竞争力不足，难以实现可持续发展。经营企业几十年，在工程项目建设价值链上，除了能够做得来工程承包业务外，其他更高附加值的业务能力都不具备——这是大多数工程企业的共性常态！

另一方面，抗风险能力提升与体量增长不同步。工程行业具有项目周期长、资金投入大、风险高的特点，企业在发展过程中面临着各种风险，如市场风险、政策风险、技术风险等。然而，许多企业在规模扩张的同时，没有建立起完善的风险防范机制，缺乏对风险的识别、评估和应对能力。一旦遇到风险，企业往往陷入困境，甚至面临破产的危机。“垫资”“存货”与“应收”等资金风险是压垮工程企业的最重要的三座大山！

（二）不新：传统增长模式受限，新路径、新手段和新能力未实现匹配

传统的工程企业增长模式主要依赖于项目承接和施工，这种模式在市场竞争日益激烈、资源环境约束不断加强的背景下，已经难以为继。随着市场的逐渐饱和，项目获取难度加大，利润空间不断压缩。传统的施工模式存在着资源浪费、环境污染、安全风险高等问题，不符合可持续发展的要求。在新形势下，工程企业需要探索新的增长路径，如拓展产业链、开展多元化经营、推进国际化战略等。然而，许多企业在尝试新路径的过程中，缺乏相应的手段和能力支持。例如，在拓展产业链方面，企业需要具备整合上下游资源、提供一站式服务的能力；在开展多元化经营方面，企业需要具备跨领域经营管理的能力；在推进国际化战略方面，企业需要具备国际市场开拓、跨国项目管理的能力。

由于新路径、新手段和新能力未实现匹配，许多企业在转型过程中遭遇挫折。转型升级需要识别潜力市场、创新商业模式、提前储备资源，要求工程企业的经营者先同行几年走出“舒适圈”，或在当下跳脱“困境”。国内已很少有蓝海市场——有先见之明者，也必须在新的领域经历持久、激烈的市场竞争；后知后觉者，不要相信“后发优势”“后来居上”等四字成语，唯有投入数倍于竞争者的资源才可能立足！

（三）不活：机制体制活力不足，快速创新和转型不够敏捷

中国工程企业在机制体制方面存在着活力不足的问题，尤其是国有企业，难以适应快速变化的市场环境和创新需求。一方面，企业的产权结构单一，治理机制不完善，决策效率低下；另一方面，人才规划与业务战略不匹配，激励机制不健全，人才流失严重；此外，快速创新和转型不够敏捷。

许多工程企业仍然是国有独资或国有控股企业，或主要股东来自产业链上单一环节，导致企业在决策过程中往往受到过多的行政干预，难以快速响应市场变化。企业宏观上的战略规划、经营计划、业绩考核、经理层激励等缺乏科学性、可行性，与工程建设产业适配性差，协同性差。人财物管理权限上移，责任与利益却未对等划分，集中采购往往带来更高成本、更低效现场配置。

工程企业的核心竞争力在于人才，人才规划应被作为业务战略规划的前置条件。然而，许多企业在人力资源管理、考核与激励机制等方面存在不足，业务战略实施保障性不足，难以吸引和留住优秀人才。公司绩效、项目绩效与个人绩效的设计缺乏协同性，薪酬激励与绩效考核的机制设计缺乏协同性，员工的积极性和创造性得不到充分发挥，导致企业的创新能力和转型动力不足。

在科技快速发展、市场竞争日益激烈的背景下，工程企业需要不断进行创新和转型，以适应市场需求的变化。然而，许多企业在创新和转型过程中，缺乏敏捷的反应能力和高效的执行能力。企业的创新和转型往往受到传统思维模式、组织架构和管理流程的束缚，难以快速推进。

• 三、破局：转型升级之路

（一）新坐标：从“做大做强”到“做好做远”，重塑发展目标

在新形势下，中国工程企业需要重新审视自己的发展目标，从“做大做强”向“做好做远”转变。“做大做强”注重的是企业规模的扩张和实力的提升，而“做好做远”则更加注重企业的质量、效益和可持续发展。

首先，要树立质量第一的理念。工程企业要把工程质量作为企业的生命线，加强质量管理，提高工程质量水平。通过建立完善的质量管理体系、加强质量控制和监督、提高员工的质量意识等方式，确保工程质量符合标准和客户要求。

其次，要注重效益提升。工程企业不仅要关注项目的经济效益，还要关注社会效益和环境效益。通过优化项目管理、降低成本、提高资源利用效率等方式，提高项目的经济效益；通过履行社会责任、保护环境、促进社会和谐发展等方式，提高项目的社会效益和环境效益。

最后，要追求可持续发展。工程企业要把可持续发展作为企业的长期战略目标，加强环境保护、资源节约和社会责任履行。通过推广绿色建筑技术、开展节能减排、参与公益事业等方式，实现企业与社会、环境的和谐发展。

（二）新路径：转变战略发展和制定的路径，释放发展新动能

中国工程企业需要转变战略发展和制定的路径，以适应市场变化和企业发展的需求。

首先，要加强战略规划。工程企业要根据市场需求、自身实力和发展目标，制定科学合理的战略规划。战略规划要具有前瞻性、指导性和可操作性，明确企业的发展方向、重点领域和实施步骤。

其次，要拓展产业链。工程建设产业链上不同利益主体的效益水平差别较大，以建造施工为主业的工程企业是产业链上利润水平较低甚至最低的。工程企业要从单纯的施工企业向工程总承包商、全过程工程咨询服务商等方向转变，拓展产业链，提高企业的综合竞争力。通过整合上下游资源、提供一站式服务、实现产业协同发展等方式，拓展企业的业务范围和利润来源。

最后，要推进国际化战略。工程企业要积极参与国际市场竞争，拓展海外业务。通过加强国际市场开拓、提高跨国项目管理能力、加强国际合作等方式，提升企业的国际化水平和国际竞争力。国内工程承包市场卷到发紫、发黑，拓展国际工程海外市场需要跃过高山大海，从根源上推进本土化——本土化经营、本土化管理、本土化创新、本土化思维、本土化供应链资源、本土化人才建设——而不是在国外做施工的中国工程企业。

（三）新能力：打造精益管理、并购整合、科技创新核心能力

中国工程企业需要打造精益管理、并购整合、科技创新三大核心能力，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。

首先，要加强精益管理。精准营销是基于目标客户导向的工程承包经营模式，通过掌握合格营销线索、合格经营线索、伴游客户决策旅程等诀窍，提高工程承包业务承揽规模；精益建造是一种以客户需求为导向，通过消除浪费、优化建造流程、提高施工效率等方式，实现企业价值最大化的项目管理体系。工程企业要引入精益管理理念，加强市场经营、项目管理、成本管理、质量管理等方面的精益化管理，提高企业的管理水平和运营效率。

其次，要推进并购整合。工程承包市场规模已大幅下降，无法容纳现有的15万多家建筑企业，并购整合是行业必然趋势，也是工程企业快速扩张、提升竞争力的有效手段。工程企业要通过并购整合，实现资源优化配置、规模效应提升、市场份额扩大等目标。在并购整合过程中，要注重战略协同、文化融合和风险控制，确保并购整合的成功。

最后，要强化科技创新。科技创新是经济发展的核心动力，在赋能千行百业的同时，在工程建设领域也将释放巨大能量。工程企业要加大科技创新投入，加强技术研发、人才培养和创新平台建设。通过推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备等方式，提高工程建设的质量、效率和安全性，提升企业的核心竞争力。

（四）新活力：建立更多元、有序、敏捷、专业的权变型组织

权变型组织是一种能够根据外部环境变化和内部需求调整自身结构和行为的组织形式。中国工程企业需要建立权变型组织，以提高企业的适应性和创新能力。工程承包项目现场管理者，处于外部环境变化的前沿，需要经历全面、深入、科学的培训与遴选过程，并向其充分、合理授权；工程企业的总部职能管理者，要更多的进行指导、服务，控制对项目的监督、检查频次，在市场分析、趋势研判、风险防控、优化流程等方面体现其专业能力。

首先，要实现组织多元化。工程企业要打破传统的组织架构和管理模式，建立多元化的组织形式。通过引入项目团队、虚拟组织、合作联盟等新型组织形式，实现资源共享、优势互补、协同创新。

其次，要建立有序的管理机制。权变型组织并不意味着混乱无序，而是要建立起一套科学合理、高效有序的管理机制。工程企业要加强制度建设、流程优化、信息化管理等方面的工作，确保组织的高效运转和规范管理。

再次，要提高组织的敏捷性。工程企业要能够快速响应市场变化和客户需求，及时调整组织策略和行动方案。通过建立快速决策机制、灵活的用人机制、高效的沟通机制等方式，提高组织的敏捷性和反应能力。

最后，要打造专业的人才队伍。工程企业要注重人才培养和引进，打造一支专业素质高、创新能力强、适应能力好的人才队伍。通过加强人才培训、职业发展规划、激励机制建设等方面的工作，提高人才的积极性和创造性，为企业的发展提供有力的人才支撑。

总之，在新形势下，中国工程企业面临着诸多变局、困局，需要通过破局求变，开拓新程。工程企业要认清形势，把握机遇，积极应对挑战，通过重塑发展目标、转变发展路径、打造核心能力、建立权变型组织等方式，实现转型升级和可持续发展。只有这样，中国工程企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，为国家经济建设和社会发展做出更大的贡献。

 

来源：何之数智精益建造 张何之