第一部分  经营篇 

前段时间，美国ENR公布了最新一期的中国承包商80强排名，中天建设集团有限公司在榜单中名列第8位。排行榜中的前7位均为大型国有建设企业，而在中天建设的身后也有很多国有企业穷追不舍、虎视眈眈。 

那么，中天建设是如何在国有建设企业的夹缝中寻找到企业自身的出路和发展的呢？编者从经营数据情况、经营发展战略这两个方面进行经营分析，希望能给国内众多的民营建设企业抛砖引玉，为公司今后发展和改变的方向起到借鉴意义。 

一、营收稳定增长、成本控制能力强 

中天建设集团有限公司（本文中简称“中天建设”）是中天控股集团的旗舰企业，以房屋建筑、基础设施建设为主要经营业务。 

中天建设的前身是东阳市的一家国有建筑企业，但由于种种问题导致企业在当年面临严重的经营困难，楼永良同志就是在那样的情况下于1993年被东阳市委、市政府任命为公司党委书记和总经理。楼永良上任后就一直秉持着“拓市场，强管理，树品牌”的战略发展理念，不仅扭转了企业多年的经营困境，还建立起了一条良性发展循环的道路。企业经历了“国有企业-股份制企业-民营企业”的制度转变，在2001年完成变成了一家自营的民营企业。 

中天建设最近6年的经营数据显示出其依旧稳健的发展势头，其中的一些数据能具体解释公司在这几年的经营发展情况。 

1、公司实力与营收不断增长 

从公司实力方面看，编者整理了中天建设2010-2015年在ENR国内承包商榜单的排名，从表1可以看到，中天建设在这6年间几乎保持着前15的排名， 在国内建筑行业的实力还是比较强劲的。 

表1：中天建设在ENR中国承包商榜单排名和营收情况 

从公司营业额方面看，中天建设在2010-2013年期间的营业额保持着15%以上的增长速度，尽管在2014和2015年增长速度出现了下滑，分别只有8%和5%左右，但在行业整体低迷的大背景下，尤其是公司营业额增长速度放慢后排名却大幅跳升至第8位（ENR国内承包商排名根据公司的营业收入决定）这个成绩就更显得难能可贵。 

图1：2000-2015年中天建设营收及增长情况 

2、管控能力强 

中天建设作为一家大型的建筑企业，营业收入的持续稳定增长需要有效并高效的管理才能实现，因此在项目管理上的开销是必不可少的。尽管管理费用与营业收入的比例并没有一个普遍适用的范围，但是从表2的数据中可以看出，每年大约1%的比例在整个行业当中应该都是非常优秀的。 

表2：中天建设营业收入与管理费用数据 

注：本表数据均为取整数据，-表示数据未获取 

在国内建筑行业普遍存在工程期间垫付资金的情况，工程验收结束后垫付工程款的催收也几乎成为每个建筑企业的梦魇。因此，企业资金回收率的高低也同样是对企业管控能力的一大考验。仔细阅读表3可以发现，中天建设在2011-2013年期间的资金回收率保持在相当高的99%左右，然而在最近的2014年出现了非常明显的下滑，资金回收率不到94%。小编认为，中天建设在2014年资金回收率突然下降应该是由于行业的总量萎缩后，项目的竞标相比过去更加激烈，很多企业必须提高承诺的垫付资金才能取得更大的竞标优势，因此导致2014年的应收账款相比2013年几乎增加了一倍。不过瑕不掩瑜，中天建设对于应收账款的把控能力整体上依然十分出色。 

二、经营战略：区域发展、重视合作，积极开拓新市场 

中天建设是一家典型的国内建筑企业，公司在楼永良接手后一直积极布局国内建筑市场，才一步步走出今天的这份成就。小编斗胆将中天建设的发展策略总结为三个方面：区域发展、重视合作、积极开拓新市场。 

1、区域发展 

中天建设作为一家浙江省的本土企业，在公司正式开始发展的初期就主张“走出去”战略，在浙江省外的城市和地区寻求发展机会。公司借鉴当时国内外优秀建筑企业的发展经验，因地制宜，立足当地，先后成立了中天一建到中天九建和天津公司、东北公司等以地方或者区域命名的建设分公司，承建了包括北京国际中心，东莞汇景希尔顿酒店，郑州绿地中心等一系列标志性的工程项目。并且，公司坚持在不同区域内使用相同的品牌名称，在完成建筑项目的同时也在全国打出了自己的品牌效应，这一行为也为后来的一些建筑企业所效仿，都取得了不错的效果。 

2、重视合作 

中天建设非常注重建立和维护与合作伙伴的关系，先后与绿地集团、万科集团等一系列房地产开发商达成了战略合作伙伴关系，同时也和大大小小的同业建筑公司建立合作关系，充分体现了“共富”的合作思维。例如，郑州的绿地中央广场是由中天建设的战略合作伙伴绿地集团投资开发，中天建设与上海建工集团共同合作承建的建筑项目，足以看出建立合作伙伴对于公司的业绩能够提供很大帮助。 

3、积极开拓新市场 

任何一家公司都不能固步自封，停滞不前，对于中天建设来说亦是如此。公司在正式发展之初就不满足于本地市场，不断发现、开发新的建筑业市场，形成“星星之火的燎原之势”，将整个国内区域的市场都纳入到了集团的发展战略当中，才造就了中天建设的如今快速并稳定的发展速度。 

在最近几年建筑行业的发展开始出现停滞后，中天建筑积极调整策略，顺应国家政策与指引，通过过去公司在BOT、BT项目上的经验，积极研究PPP的各项政策与公司参与的可能性，并且也在社会中寻找与PPP相关的项目管理人才，截至目前为止已经投资了超过100亿元的PPP项目，并且建立起了自己的PPP项目团队和独立的研究基地，为公司今后承接更多的PPP项目打下了坚实的基础。 

同时，中天建设和很多国内建筑企业一样将目光瞄向海外市场，公司率先成立了海外事业部，部门的人员结构以年轻人为主，被称为公司海外事业拓展的先锋队。在事业部成员的共同努力下，中天建设已经在柬埔寨、巴布亚新几内亚等非洲和东盟地区国家发展业务，目前正积极与中东、欧洲以及还未涉足的非洲、东盟国家建立良好的合作关系。 

第二部分  管理篇 

从1996年的股份制改造，再到2001年彻底从国有企业变为自负盈亏的民营企业，从一家年营收额仅1、2亿的地方性国营企业发展到目前的营业收入突破500亿，中天建设在当前的建筑业已经成为了一种现象并受到很多同业人的关注。中天在这十几年的发展中都有哪些管理方面的经验值得我们研究和借鉴的地方？本篇将从三个方面为大家一一进行解读。 

一、区域性经营的企业管理模式 

中天建设从2003年开始就在公司内部逐步推行区域化经营管理模式，这次的内部改革对于公司来说具有里程碑式的意义，公司的管理、文化、能力等都获得了显著的提升，为此后快速的发展奠定了坚实的基础。 

中天建设区域性经营的主要理念在于，集团总公司在一定限度内放权给地区分公司，总公司的主要职责是集团总体战略制定、财务审计、重要人事任命和监管等方面，而具体的区域经营、一般性人事招聘、财务收支等都将主要由分公司来负责，集团总公司不会予以过多干涉。总体来看，中天建设的区域性经营模式有以下3个特点： 

1、放权、垂直式管理 

尽管各区域公司对于中天建设是以分公司的形式存在的，但是总公司除了在发展战略、人事和财务监督等方面对区域公司进行指导外，其它权利全部下放给分公司，让区域公司自己根据情况做出经营决策。这就让各地的分公司无法像传统意义上那样过度依靠总公司，让他们各自考虑如何经营，如何实现利润，怎样做到每年业绩的快速增长等问题，不过当分公司在经营和管理上需要一定资源时，总公司在力所能及的情况下依然会进行一些协助，这就需要考验分公司对于资源的利用和整合能力。 

另一方面，区域公司作为分公司每一期的业绩和利润情况都需要计算进中天建设集团总公司的经营数据中，这也从侧面鞭策每一家分公司合理经营，尽力将区域内的每一项业务都做大、做好。 

2、区别化放权体制管理 

虽然中天建设集团总公司选择放权给区域分公司实行自我运营，但是总公司同样考虑到每家分公司由于市场环境、进入市场时间、管理者能力等多方面因素，对放权实行区别化管理。首先，总公司有一套自己的算法制度，能够计算出每家分公司的管理等级，最后计算出的等级就代表分公司的能力强弱；再次，总公司会对分公司内的管理人士进行诚信、能力等项目的一系列考核，如管理人员在过去一年的管理上有无疏漏，有没有越权的行为等。 

总公司通过一系列能力调研结果最终决定对每个分公司的放权程度，并与分公司的经理签订放权协议，让区域公司在授权范围内享受自主经营权。总公司的调研每年都会进行一次，因此调研结果和放权程度也会每年都更变一次，这种弹性的机制不仅在最大程度上降低了分公司因为经营管理经验不足而存在的潜在风险，又能够激励每家分公司不断提高并优化自身的管理能力和效率，实现更大的自主经营权。 

3、二级分公司体系与合作战略 

随着区域化经营管理模式的深入，中天建设集团发现尽管“一家分公司分管一定区域”的经营策略在很大程度上优化了企业效率，但在业务量逐渐增加后，某个区域内的建筑项目集中在个别省市内，在其他地方只有比较零星的项目需要完成，这种情况下这些零星的项目会占去分公司很多资源，却没有使资源的利用率达到最大化，二级分公司的概念就在这种背景下应运而生。 

当前，中天建设在国内已经形成了以北京、上海、广州，天津，成都，郑州等城市为中心的区域市场，每个区域的分公司在这些核心城市都下设有二级分公司，以核心城市为中心，在区域内以放射状形式分布。 

同时，二级分公司的成立也更有利于公司的合作战略布局。中天建设目前在每个区域内会以5、6个客户为自己的主要合作和服务对象，对公司可利用的资源进行整合，优化资源的使用效率，这是公司在最近几年的发展中能够不断提高营业收入的秘诀之一。比如中天建设集团下属的中天九建是布局在河南省的建筑分公司，公司与建业集团、上海绿地、和昌地产、海马地产、郑州万科这五家当地房地产开发企业建立了战略合作伙伴关系，陆续完成了绿地中央广场、郑州千玺广场、商丘信华国际酒店、海马国际商务中心等一系列建筑项目，提升公司营业收入的同时也改善了资源利用率，保证工程质量。 

二、全面的人才培养体制 

企业要提升和发展，人才是必不可少的重要要素。中天建设集团也充分认识到这一点，因此在人才建设和培养方面也进行了很多探索，最终形成一套自己的人才培养观念。 

1、广阔的人才成长平台 

由于中天建设实行区域化经营，再加上公司本身巨大的营业收入和每年快速的增长，中天建设为公司内部员工提供了宽广的成长平台，目前从这个平台里成长起来的高级管理人才已有500多人。在这些高级管理人才中，有很多是既有丰富的一线指挥操作经验又有很强的项目管理能力，同时在分公司的经营区域内也掌握有相当数量的资源，对公司来说具有相当的战略意义。 

未来，随着公司平台不断扩大，会有更多的基层员工从中天建设这个发展平台上成长起来，承担起更多公司发展的责任，为公司的管理岗位带来更加新鲜的血液，使公司的人才发展形成一种良性的发展循环。 

2、高效的人才成长任用机制 

中天建设在人才的任用上不拘一格，并不看重员工的年龄、学历、职称等外部因素，“谁能升起谁就是太阳”是公司人才任用的基本原则。公司用人原则虽然比较淳朴，但行之有效，一切考核的标准都以绩效为主体，拒绝虚的、浮夸的标准，将能力和品德作为主要的评判因素。 

同时，公司对发展进步快的员工和对员工培养有突出贡献的公司经理都设立有年度奖项，评选上的人员公司都会给予物质和精神上的双重奖励，这一方面是对员工努力的认可，另一方面也能给公司的其他员工起到带头示范作用。 

3、预备式人才培养 

中天建设非常注重培训基地的建设，成立了中天集团技工学校，集团将这所学校当作中天的“黄埔军校”来培养，希望能够向公司不断输送技术强、素质高的综合型建设人才，以适应公司未来不断的发展需求。 

同时，中天集团还与同济大学合作设立了技术中心、绿色节能研究所，为公司未来的发展提供技术支持的同时，也将中天集团的品牌带入了大学当中，在校园中培养公司的品牌效应，对于公司未来的招聘也会有所裨益。 

三、企业文化建设 

一家企业要有长远的发展，不仅要在营业收入、利润这些业绩指标上下功夫，同时也需要进行全面深入的文化建设，只有让公司的员工理解并认同企业的文化观念，才能在公司内部做到统一，提升整体的运行效率。中天建设作为一家在最近十几年间快速发展的建筑企业，他的文化建设也有自己的独到之处。 

1、“每建必优，精细管理”的质量文化 

作为一家建筑公司，工程质量是公司最看重的要素，因此工程质量的文化建设也是楼永良进入公司后一直在抓的重头。“每建必优，精细管理”讲究的是组织要优、管理要优、业务要优、精心管理、精心施工等工程项目中细化要求的问题，换句话说，就是在各个层面都要做到优和精。 

楼永良一直坚持“制度第一，经理第二”的原则，坚决贯彻执行“每建必优，精细管理”的文化制度建设，要求公司的总经理必须每个月下一次工地查看项目施工情况，项目经理必须每天在施工现场监督管理，以身作则，用实际行动推动质量文化建设在公司顺利展开。中天建设在如今承接“高、大、难、新、特”的项目时之所以能够按时、高质量的完成项目，和公司的质量文化建设是分不开的。 

2、企业文化活动与人文关怀建设 

一个组织有活动才能有活力，作为建筑企业，中天建设的工程项目中人数最多的就是民工群体，因此定期在民工群众举行活动不仅能够让他们在日常繁重的劳务活动中获得一些生活的乐趣，也能够让他们在施工过程中更加专注地工作。根据小编的了解，中天建设项目部每年都会举办的活动包括但不限于：员工生日纪念、演讲比赛、职工技能比赛、节日晚会等活动，虽然活动项目比较简单，但同样起到了较好的效果。 

同时，中天建设也非常关注人文关怀管理，其中最突出特色的就是“中天爱心慈善基金会”的建立。本着“人人可慈善”的观念，中天建设鼓励员工更多地参与公司的慈善活动，公司的基金会主要分为两部分内容：社会慈善基金和中天集团帮扶基金。社会慈善基金主要从事的是扶贫和助学工作，促进公司的社会形象建设；帮扶基金针对公司内部员工，包括在基层项目部务工超过两年的务工人员，当员工或直系亲属临时遭遇突发变故，遇到资金困难时，可以向帮扶基金申请资金帮助。并且，公司对于帮扶基金资金的配比采用“1:1”的模式，即员工捐赠多少，企业就同等额度的配比进基金中。 

另外，中天爱心慈善基金会在最近获得了“公益性捐赠税前抵扣资格”，使捐赠者在税务上能够得到一定的优惠，显示出企业对于基金会建设的努力和决心。中天集团在基金会方面的建设，值得其它企业思考和学习。 

                                                    来源：建筑前沿