过度管理是毒药——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之一

问题之一：错误应用标准化和精细化管理

为提升企业管理，很多企业开出了标准化和精细化的“药方”。标准化和精细化本身并没有错，但如何应用就会出现对与错了。很多企业部门制订了连篇累牍的标准化管理手册、各种各样的规章制度；甚至部门间缺少协同，部门间争相发文，项目会源源不断地接到“指导”。一个好端端的项目可能就毁在一个个错综复杂的管理制度和规定中。错误应用标准化和精细化的突出弊端是： 

（一）过度规范化和精细化管理会造成企业制度成本加大。讲个故事，经济学家德索托在调查20世纪80年代秘鲁贫穷问题时，发现一个现象，秘鲁国家的法律体系太过复杂，有一年居然颁布了28000条法律针对经济。秘鲁政府试图用法律管制经济的做法只能适得其反，并且增加了社会运行的成本，导致穷国更穷。企业亦然，一个不合理的制度、规定或办法，可能会给企业造成巨大的流程成本及经济损失。其实，回归管理的基本面，项目的终极目的是实现目标，而不是满足制度；如果满足制度就能实现目标，那么管理也太简单了。 

（二）过度规范化和精细化管理扼杀了企业的效率，使组织远离客户。1911年“科学管理之父”泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。泰勒用一生的时间所要探讨的问题，正是管理的本质问题：如何提高管理的效率。但在一些企业的应用中，很多人将利润作为管理的核心，希望设计一整套完美的流程来实现企业的利润。在貌似完美的设计下的管理事实是，项目为了走流程而走流程，为了招标而招标，为了评审而评审，为了文件而文件，过度的精细化的结果是企业和项目反应迟钝，不断远离市场和客户；管理效率日益低下，企业为了管理而忙于管理。 

问题之二：迷信互联网，“互联网+”并非一“加”就灵

经政府的倡导和媒体的宣传，“互联网+”已成为当下流行的口号。互联网是帮助企业转型的利器，而不是神器，不是企业一挂上这个神器，就能顺风顺水了。其实，无论是OA，还是ERP，都是一种有效的工具，但工具不能改写管理的规律。互联网的作用是提高效率，但很多企业错在用手工的思维语言来操作信息技术思维语言，互联网不仅没有“加”，反而“减”了。错误应用互联网的突出弊端是： 

（一）互联网进一步固化和僵化了企业的官僚主义。很多企业追求或处在一个相对稳定的结构中，组织运行多是沿用一些传统的、等级制度的、稳定的方式。组织结构的稳定性带来的一个明显负面影响是形成官僚主义。采用层层审批的软件办公系统后，进一步加剧了企业的官僚主义，在这样的系统设计中，职能部门的目标会凌驾于企业整体目标之上，只有满足了办公软件才会放行；并且，软件为部门官僚提供了流程支撑，不管事情多紧急，不管是不是要变通，办公系统通不过一切免谈。 

（二）互联网使管理远离项目，远离现场。很多企业上办公软件是基于法人管控的目的的。但我理解的法人管控的核心是“法人”，就是如何发挥法人的功能，如何降低法人的风险，首先是法人通过“管控”手段实现自我变革，而不是仅仅用来“管控”项目。但在更多的管理应用中，办公软件的目的就是让项目走流程，让法人做审批。办公系统软件人为割裂了项目与法人之间的联系，割裂了管理与现场之间的联系。华为任正非说过，让听到炮声的人呼唤炮火。但一些企业管理中，正打着信息化的幌子远离现场，远离炮火。 

针对过度管理的几点建议

（一）管理的本质是提高效率，流程的设计要简洁高效。

这里的效率，不仅指面向项目的生产效率，还包括面向法人的企业效率。许正在《轻战略》中提到，我们的企业战略应该是简洁和有效的，应该能够及时地应对市场的变化，要避免那种长周期慢响应的传统战略模式的弊端。所以，企业的流程应是简洁的，同时是高效的。而且所有的流程不是为了流程本身，而是为了得到有效的结果而建立的。 

（二）企业的核心和目标是创造并留住客户，为客户创造价值。

德鲁克提到，企业的目的与使命定义，唯一的重心和出发就是客户。所以，管理一定不是企业内部循环的自娱自乐，而是建立基于客户需求，为客户创造价值的动态、快速、敏捷的反应机制。这个机制是从上到下传递，从下到上反馈的系统，决不是单个的“点”，或是独立的“线”。企业管理体系的建设应是客户导向的，同时也是问题导向的。另外，在企业管理上，要澄清一下认识，“企业目标是利润最大化”的说法是错误的。利润是一种结果，真正决定有无利润的是企业的经营管理和创新能力，利润是企业绩效的一种表现形式而已。 

（三）用一切办法让一线员工发挥智慧。

陈春花在《大学的意义》中讲到，丰田的精益制造是中国企业学习的标杆，很多企业都引入了精益制造体系，但没有诞生出像丰田一样的全球公司；因为很多企业不知道的是，丰田精益的关键是让“一线员工发挥智慧”。在这一概念的统领下，丰田派生出一整套的管理模式，管理者首先是培训师，公司最高的职位不是总裁而是总培训师。但很多中国企业的管理者并没有认为一线员工具有智慧，更多地把一线员工看成成本。所以，不是简单建立精益制造体系，而是基于发挥“一线员工智慧”的共识，通过对一线员工进行大量的培训、专业化提升和激励投入，才能形成企业的竞争优势。 

最后，我对企业管理的总结是，客户、客户、再客户；简洁、简洁、再简洁。 

路径依赖不会等来春天——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之二 

一、是什么造成了路径依赖

我们发现，路径依赖往往不是个体现象，而是集体现象。一个人的路径依赖尚可理解，是什么造成了群体的路径依赖？我想，一个重要的因素就是传统的机制或体制。这里的机制或体制指的是企业在发展过程中形成的固化的思维模式、经营模式和管理模式。比较典型的就是很多企业老板“一言堂”的机制。越大型的企业、越成功的企业，体制的力量越强大。在体制的环境里，我们只需要接受体制的思想、体制的信息、体制的方法就可以了。久而久之，我们失去了对环境变化的敏感性，我们习惯于体制化的思维，任何突破或创新都可能被标榜为“异类”。 

很多人将造成企业路径依赖的原因归结为，企业没有勇气否定自己过去的成功，很难将自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化和未来的趋势。不过，我更倾向于“无意识”、“无感觉”的群体性麻木固化了路径依赖。 

从行业的角度看，在以往大规模刺激性投资驱动和粗放式的经济发展模式下，很多建筑企业依赖市场机会得以生存和发展，机会主义与不规范的市场环境下相互影响，不断增加了企业经营者的路径依赖。企业经营者多是重机会，轻实力，企业出现了产业结构不合理、经济效益低下、资产运行质量不高等问题。因此，企业要实现转型升级，必须克服过去十几年投资驱动的高速增长的经济模式下形成的路径依赖。 

二、路径依赖会损失什么

一是路径依赖导致的最大损失是“时机”。当前，企业之间的竞争已逐渐从资源、技术、资本等有形竞争过渡为无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。“快鱼吃慢鱼”说的就是时间、速度的重要性，强调对市场机会和客户的高度敏感和快速反应。移动互联时代使得时间维度在竞争中的作用越发重要；否则，即使企业拥有一手好牌，也会被反应迅速、快速迭代的企业所替代。当前，PPP模式、地下管廊、装配式建筑是市场的热点，但一部分企业缺乏敏锐的市场捕捉能力，总是后知后觉，当竞争对手完成市场布局时，悔之晚矣。 

二是路径依赖形成的格局使企业失去了活力。张鹂在《先有大格局，后有事业》中将“格局”理解为“个人所关注的利益圈的大小”，还是有一定道理的。路径依赖企业的格局更多地关注以往的经验、模式，这些条件构成了企业的管理边界，外部的信息会被天然地屏蔽掉。这样的企业，必定是没有活力的；没有活力也就失去了竞争力。 

三是路径依赖造成了资源流失。路径依赖的企业会存在“视觉盲视”，囿于既定的思维结构、知识结构以及经营模式、管理模式，企业目光只会盯住以往的专业、行业或领域。与行业趋势的日益脱节导致客户、市场、资金、技术等资源不断与企业远离，从而造成了企业的资源枯竭。 

三、如何突破路径依赖

一是拥抱变化。希腊哲学家赫拉克利特说过，世界上唯一不变的就是变化本身。唯有用开放的心态拥抱变化才会适应变化。这是个变化和颠覆的时代，建筑行业也在发生着突变，正逐步打破传统的模式、规则，通过发挥市场在资源配置中的决定作用来建立崭新的行业和市场新秩序。环境的改变并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑（彼得·德鲁克）。我们的很多企业家在变化面前，选择了观望、逃避或踌躇不前。逃避变化是因为恐惧变化；恐惧变化是因为对变化的未知以及对既有知识、经验的固守。所以，突破路径依赖，就要保持空杯的心态，更要去掉经验主义和机会主义，要敢于革自己的命，去主动拥抱变化，主动融入变化。 

二是正视风险。企业的经营不可能没有风险，陷入路径依赖中的企业多是不能正确处理机会和风险的关系而在等待中枯萎。企业不敢冒风险往往不是风险太大或是不确定，而是因为企业缺乏清晰的战略。很多公司的职能部门在进行风险评估时只会说“不”，却给不出积极的建议，这其实是明哲保身的不负责任行为。没有风险才是企业最大的风险，企业不是循规蹈矩的机器，按照既定程序一成不变的企业注定要走向灭亡。企业的发展导向是在有效管控风险基础上的持续经营，风险管理既要警惕左（忽视风险），也要防止右（过度保守）；不能过度关注利润和风险而牺牲增长的机会，无论是成本，还是财务，都不要对战略产生影响。 

三是坚持利他的经营理念。稻盛和夫在《活法》中指出“利他本来就是经商的原点”，并始终将利他作为企业的经营哲学。关于利他的理念，很多老师已经做了阐述，我在这里重点讲一个问题。低价中标是个广受建筑施工企业诟病和深恶痛绝的问题，针对低价中标的弊端，会说出几箩筐，简直到了罄竹难书的地步；但在建筑企业的内部的劳务或专业分包队伍选择中，企业也很自然地选择了低标中标。企业仅仅从“我”的角度，将总包和分包放在了彼此割裂的位置，以价格最低作为队伍选择的方式是典型的管理无能；其实，如果基于利他的角度，通过提升利益相关方的协作效率也能创造高出预期的价值。现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是企业价值链的竞争。基于利他的理念，保持“功成不必在我”的朴素情怀，不断优化企业的经营生态和商业模式才会不断赢得竞争优势。 

四是基于价值创造的创新。创新是企业发展的动力和源泉，突破路径依赖，当然少不了管理创新和科技创新。很多企业也开展了这样那样的创新，但为什么还是陷入路径依赖的老路中不能自拔呢？究其原因，很多企业进行的是为了创新而创新的“伪创新”。一些企业每年都有很多的工法、课题或专利，但企业的技术水平和能力依然低下；因为这些工法或课题是为了完成指标用数据“做”出来的，而不是真正创新出来的。因此，创新必须是基于企业价值创造的，以价值创造为出发点的创新才是真正的创新，才会培育企业的内生动力。 

正如达尔文所说，在剧烈变动的环境中，能生存下来的不是最聪明的，也非最强壮的，而是最灵活，最能适应环境的。在快速迭代的时代，在剧烈变革的市场环境中，企业想要生存与发展，必须及早洞察环境的变化，及时迈出传统的路径依赖，通过营造创新、合作、开放、共生的商业生态环境和模式赢得竞争优势。
 

我们需要什么样的总部机关——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之三 

一、总部机关的基本定位是价值创造

我们总部机关多侧重于职能管理，关心的是“自扫门前雪”，并且受彼得定律影响，每个职位都被不能胜任其工作的员工占据着。项目上侧重于工期、质量、成本等目标管理，关心的是交付客户满意的产品。机关的官僚主义和本位主义形成了机关和项目的“二元结构”。去机关官僚化的重要方法是组织再造和流程再造，但有一个前提尤为重要，就是将机关和项目管理的核心统一到服务客户的价值创造中来。不能狭隘地认为价值创造是生产单元、是项目的事，机关的功能定位必须是价值创造，不能为客户创造价值的部门就是多余的部门，人就是多余的人。只有建立了价值创造的统一理念，才会打破“二元结构”，实现一体化发展。 

总部机关必须围绕服务客户的价值创造，从传统的管控职能向支持、服务、监控职能转变，具体的做法就是“放管服”。“放”就是要简单、简化，减少会议、简化考核、避免重复和交叉管理，无用的流程必须砍掉，无效的文件马上废止。现代管理体系是一种不信任的体系，不能人为地增加关卡增加制度成本和流程成本。“管”要创新和加强监管职能，利用信息化等手段提高效率和堵塞漏洞。“服”就是要增加服务意识，要时刻着想为客户服务、为项目服务、为创造价值服务，职能部门要从审核、审批中心转变成资源中心、解决方案中心、服务中心。 

二、打造协同工作目标导向型总部

企业官僚主义的现象是，总部越来越大，项目越来越忙，成本越来越高，客户越来越少，不克服制度的收益递增效应的后果就是no zuo no die。我们通常会采取流程再造的方式打破部门壁垒，提高效率；另外，总部机关采用以目标为导向的项目化管理也不失为一种有效的途径。 

项目化管理是将企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，其核心是把职能管理转化为项目。李文等在《企业的项目化管理实践》中指出，项目化管理是一种复合管理，不是推倒职能式管理而去搞另一套体系，而是将项目化管理移植到原来的职能式母体中与其共存，值得企业管理者思考和借鉴。其实，在很多企业中成立的质量、安全、成本管理小组就是跨部门、跨职能的项目小组，只是我们在操作时又回归了职能管理，没有真正发挥作用。 

三、打造简洁高效型总部

组织的扁平化可以减少层级，缩短路径，是打造简洁型、高效型总部的有效手段，但一定不是根本手段，“一扁了之”并不会实现组织的高效。这里有几个突出问题： 

一是解决信息传递的问题。信息资源是一种重要的生产要素，如果不能实现信息共享，即使是两个层级、两个人也不会保证组织效率。建筑业“营改增”后，需要满足合同流、货物（服务）流、资金流和发票流等“四流合一”，总部机关监管的难度很大；其实还应加上“信息流”做到“五流合一”，只有这样才能有效解决建筑企业发票量大、点多、线长、面广的问题。 

二是解决总部管控模式的问题。王吉鹏在《集团管控》中指出，战略决定组织，组织传承战略，管控模式一定要以战略为先导，企业制定了什么样的战略，就需要建立什么样的组织机构与之匹配；并提出了“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”等三种管控模式。管控的核心目标是实现价值创造最大化，既不是管，也不是控。如果不管不控也能实现价值创造最大化，就不要去管控好了。 

三是解决组织边界的问题。项目上需要解决的问题，往往不是常规的职能问题，而是临时性、动态和不确定的问题。传统的是官僚体系是无法应对的，现象就是部门越细分，问题就越没人管。最可怕的是，在稳定、官僚的体系内是内向的思维方式，要求客户、市场满足自己所谓的规定、办法，而不是采用外向的思维，主动适应客户和市场的需要。打破组织的边界是解决不确定性的有效办法，既然没有部门解决，赋权给项目部，总部机关负责提供组织资源，让听得到炮声的人来呼唤炮火，让一线人员得到并可以使用资源。但固化、僵化的组织内打破边界的难度是，部门拥有权力并且不愿意放弃权力。陈春花在《管理的常识》中明确指出，职能部门不能够拥有权力，只能给予专业的指导意见和专业的服务，我们做得到吗？ 

四、打造学习创新型总部

学习和创新是耳熟能详的一句话，也是说得最多做得最少的一句话，现在的现状是不学习、不创新。 

传统的官僚机制中有的总部机关比政府部门还要轻松，有权无责的责权体系设计导致机关丧失了学习的动力。僵化的组织和僵化的思维“相得益彰”，使得企业逐渐远离客户和市场，显现的结果就是企业亏损越来越严重。为了止亏，“高明”的总部对项目采取了“收紧”政策，后果就是效率更低下、亏损更严重。由于不学习，缺乏系统的思维，按照穆来纳森的说法，导致人们的视野会因稀缺心态变得狭窄，越是没钱就越在意钱，却忽略了组织的变革创新和价值的创造。 

习总书记教导我们，善于获取数据、分析数据、运用数据，是领导干部做好工作的基本功，要加强学习，懂得大数据，用好大数据。打造创新型总部，就是要构建数据驱动型企业。总部机关必须具备信息化思维，以数据集中和共享为途径，推动技术融合、业务融合和数据融合；一定不是单纯地应用信息化工具，更不能是工具满天飞，信息孤岛依然存在。 

五、打造文化关怀型总部

厉以宁在《大变局与新动力-中国经济的下一程》指出，效率的基础包括物质基础、技术基础和道德基础。企业文化建设就属于道德力量调节的范畴，会对企业的效率产生持久而深远的影响。企业文化直接作用是激发项目和员工的活力，做不到这一点，不从这点出发和考虑，就是一种“伪文化”。 

面对企业中新生代知识型员工，总部机关必须创造条件让他们成长，企业要对员工诚实守信，加里·哈默在《管理的未来》中强调，传统的管理模式已无法应对我们今天所面对的挑战，要抛弃那种过时的工业化时代的管理思想顽疾，推崇一种高度民主的自我管理为中心的企业管理方式，所以一个充满人性关怀的企业才会是走得远的企业。 

其实，总部机关并没有固定的“形状”，一个贴近客户、贴近市场、贴近员工，“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”就是我们想要的样子。
 

项目管理的常识和本质（质量管理）——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之四

一、质量管理的现状或问题

很多企业质量管理上的“四风”问题很突出：一是官僚主义作风。公司领导、项目领导只是把质量停留在口头上，“表态多调门高、行动少落实差”；公司或项目没有专业的部门或职能来管理质量，质量保证体系形同虚设。二是形式主义作风。很多企业都通过了质量体系认证，但只是为了认证而认证，体系认证和管理活动存在着严重的“两层皮”现象；QC小组活动年年搞，但往往是为了应付指标的纸上QC，而不是现场的QC。三是享乐主义作风。思想上懈怠，得过且过，不钻研业务，不寻找方法；当工期和质量发生冲突时，往往是选择牺牲质量来抢工期，导致工程后患无穷。四是奢靡之风。个别项目好大喜功，盲目的提高质量标准，搞个人的形象工程或政绩工程。 

二、质量管理要以客户为中心

以客户为中心是企业管理的本质，质量管理概不例外。在工程实践中，项目的质量目标往往不是合同约定的，而是根据企业（内部客户）以及业主（外部客户）对项目的定位、发展战略等需求综合确定的。合同约定一般是满足质量检验评定标准，是“符合性质量”的范畴；创优计划是根据客户需要制订的质量标准，是“适用性质量”的范畴。以客户为中心的质量管理需要注意以下问题： 

一是及时准确把握客户需求。“干活不由东，累死也无功”，工程项目最终要交付给客户及用户，客户满意才是硬道理。在项目实施过程上，客户的质量要求一般是动态和波动的，对某些分项工程可能会提出具体的要求，这就需要我们及早识别并把握，避免由于质量标准不统一造成的工程反复。项目要满足合同，归根结底还是满足客户。我们提倡项目质量管理中的交互式用户体验和开放的评价体系，如在房屋工程中，施工单位组织开发商、新房的业主（用户）参与工程建设中来，及时、动态地掌握客户和用户需求，主动接受监督，从而为工程顺利交付创造条件。 

二是防止过度“镀金”。项目上脱离客户需求的主观、盲目的提高质量标准、增加工作内容，我们称之为“镀金”。过度“镀金”不会增加客户认可，也造成了项目上的浪费。 

三、质量需要规划和设计

很多人认为质量是干出来、检验出来的，出现问题就是基层部门或作业班组的事。事实的真相恰恰相反，现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。质量管理大师戴明说过，管理者对质量负85%的责任，而工人只有15%的责任。因此，质量管理的责任在管理层。如果项目经理对质量没有明确的目标，在实施过程中不能执行明确的标准，施工中质量水平必然是逐层递减的，那么生产出来的很可能是不合格品。 

一是建立明确的质量目标。目标既是方向也是范围，只有制定了明确的质量目标，项目的质量管理才会有抓手，才会有动力。如项目确定了创鲁班奖的质量目标，那么项目的所有质量管理活动就会按照鲁班奖的要求展开。 

二是健全质量保证体系。质量保证是质量管理的核心，其宗旨是建立人人有责的责任体系，实现全员、全过程、全方位的质量管理。在项目管理中，质量保证体系落实不到位的重要原因是，只考虑了分工，没有考虑合作。我们针对每个部门制定了质量职责，但在工艺流程上部门间的配合不是很紧密，并且还可能会存在职责上的“盲区”和缝隙。其实，合作也是需要设计的，在工艺流程上设置工程质量WHS控制点，针对部门间质量管理职责的衔接和配合运用RACI模型，就是一个很好的方法，推荐使用。 

四、打造卓越的质量文化

国家将“建设质量强国”作为重大政策写进了“十三五”规划，意义深远而重大。经济新常态下，企业打造卓越的质量文化，是企业立身之本，安命之基，是企业核心竞争力的关键要素。 

一是关注质量，更要关注品质。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”，而品质更加注重工程内在质地和外在品位的有机统一，努力实现优质耐久、安全舒适、经济环保、社会满意的建设目标。近几年对工程耐久性提出了很高的要求，就是从质量向品质发展的一个具体方面。北京举办亚运会时兴建的场馆工程获得了鲁班奖，在使用了仅仅15年后就成为危房，这就是不重视品质的极端表现。 

二是永远不做低质量。永远不做低质量，这是建筑施工企业的底线，也是经营信条。低质量只会失信客户、失信社会，损人害己。在建筑行业同质化竞争日趋激烈的今天，建筑施工企业应不断培育内生动力，向质量创新、质量改进等方面发力，实施低成本竞争策略。另外，我们要克服一个误区，不是高质量一定要高成本，美国质量管理大师菲利浦·克劳土比提出，质量是免费的，强调“第一次做对”，只有不符合要求的质量才是花钱的。其实，质量不仅可以降低成本，质量还是利润的贡献者。 

在建筑施工企业转型升级的今天，新的动力、新的优势亟待培育，质量的地位和作用将进一步凸显。我想，谁能深刻理解质量的内涵和本质，谁就会在竞争中领先一步。

 

法人管项目的再认识和实施要点 ——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之五 

一、法人管项目的责任主体是法人

法人管项目主要是基于法人是工程项目的市场主体、核算主体和法律主体的地位决定的，因此，法人管项目的责任主体是“法人”，“管”是手段，“项目”是对象，其核心就是实现法人对项目管理的全过程实际有效监控。出现的主要问题有： 

一是通过对项目资源的集中控制“成功”地将自己打造成了权力中心。实行法人管项目的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，从而实现集约化管理。问题是企业法人并没有建立适合这种管控模式的足够强的资源整合能力和服务提供能力，不仅没有为项目前线提供支援和炮火，反而将集中到法人层面的职能工作当成了审批工作，“成功”将企业法人打造成为权力中心。导致项目上事事请示，事事审批，任凭项目上十万火急，我自稳坐钓鱼台。公司管不到底、项目借不到力；什么都在管，什么都不管；项目等公司制订，公司等项目执行；成绩责任分不清的问题比比皆是，这其实是责任主体的严重错位。法人管项目最主要的是增强公司对项目的控制力，真正把项目做成法人的项目，实现项目管理由前台管理向后台传递并和后台协同管理，从而提高项目运行质量，一定要围绕这个目标进行管控模式的系统设计。 

二是没有厘清法人与项目组织（项目经理部）之间的责权利关系。从法律地位上讲，项目经理是法人在项目施工中的委托代理人，是施工管理和合同履行的代表，并对工程安全或质量事故承担相应的法律责任。问题是人、财、物等资源都是法人掌握的，出现问题都由项目经理承担显失公允。法人管项目是在企业法人层面建立起一个对项目的授权经营管理的体系，首先必须明确彼此责权的分配与界定。法人管项目绝不能削弱项目经理在项目执行和项目实现中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。法人管项目是企业法人工作重心下移，指挥前移的具体体现，要用企业法人具有的决策权和资源调配权，不断对项目“赋能”，通过优化组织体系和运行机制，建立“法人管项目+项目经理责任制”的“双加强”管控模式。 

二、法人管项目的实施要点

这里我不是为法人管项目提供一个方法论，重点谈一下几个根源性的问题： 

一是要以客户为中心。不管企业搞什么模式，一定要能够满足客户需求。脱离了客户、脱离了市场、脱离了项目、脱离了现场的模式一定不是好模式。因此，法人管项目要围绕以客户为中心，以价值创造为导向进行系统设计。不能认为管控模式是自己家的事，更不能认为自己找到一本“法人管项目”的武林秘籍闭关修炼后就可以笑傲江湖了。如果缺乏客户意识，就会在企业中出现管理大于经营的现象。陈春花老师一直告诫我们，一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损；虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。 

二是不搞“拿来主义”，好用的管理才是真管理。很多企业推行法人管项目，理论滔滔不绝，方法源源不断，但很少有人去研究管理中规律性和本质性的东西，所以，推行的更多是形式，效果自然差强人意；领导们歌功颂德，项目上怨声载道。其实，好用的管理才是真管理，胡适先生早在1919年就说过，多研究些问题，少谈些“主义”，“主义”大危险，“就是能使人心满意足,自以为寻着了包医百病的‘根本解决’,从此用不着费心力去研究这个那个具体问题的解决法了”,今天读起来，依然让人汗颜啊! 

三是转变思维、转变作风、转变方法。如果法人层面是以官僚化的思维推行法人管项目，注定是不会成功的；并且会加剧企业的官僚化和僵硬化。法人管项目属于“小前端、大后台”的模式，需要后台（法人）快速支持前端（项目），过去由业务前端完成的任务，现在由总部统一集约化完成，这是法人管项目模式的核心。因此，法人管项目最大的挑战是企业法人，要从传统的职能管理、业务管理向资源中心、解决方案中心、服务中心转变。 

四是建立资源整合能力和服务提供能力。法人管项目，企业法人通过以大数据为基础的物联网对所有物资材料设备进行资源统筹整合，缩减运转周期，规避市场行情变动风险。不是采用集中招标、集中采购就是实现法人管控了，如果法人没有资源整合能力，不能够为项目创造价值，不如不集中，因为集中本身就是需要组织成本和交易成本的。 

五是基于契约精神的合作机制。管理实际上是一种分配，几乎所有管理出问题，都是因为责权利三者的不对等。确定企业法人和项目管理者的共同目标，同时完善基于契约精神的合作机制是实现法人管项目的关键。在互联时代，员工与企业之间的关系，不再是层级关系，而是基于契约精神的合作关系。如果企业法人认为自己是上级，项目是下级，总是抱着项目必须服从管理的官僚主义思维是做不好法人管项目的。 

六是用好信息化。很多企业用了软件、上了管理平台了就以为实现了信息化；更可怕的是让项目、员工按照软件工具设定的流程开展工作，这其实是与管理信息化的背道而驰。法人管项目必须依托信息化为支撑，关键是企业法人必须建立有强大的数据库系统，项目部的信息能快速得到总部响应支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息（数据）做出智能分析快速给出合理反馈。 

同时，企业信息化的一个重要原则是先有互联网思维，再有互联网手段，强调的是对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。很多企业用了所谓的信息化，拉长了管理链条，割裂了部门联系，加剧了信息孤岛，这些都不符合互联网思维，也是错误应用了信息化。 

总之，不管采用什么项目管理模式，都需要建立良性的项目生态管理系统，天下再也没有“一招鲜，吃遍天”了。一家之言，姑妄论之。

构建与劳务队伍共生的新型合作关系——建筑施工企业的深层次问题及发展建议之六 

一、成本管理的顶层设计和策略

讲劳务队伍的管理，不能不提成本管理。很多企业由于缺乏成本管理的顶层设计，或者建立了错误的成本管理策略，导致与劳务队伍之间矛盾纠纷不断。 

最低成本=企业自杀。很多企业在劳务队伍选择上采取了最低成本的原则，这是一种群体性的认知误区，并且这种低成本战略把企业逐步引入了万劫不复的深渊。最低价导致的质量、安全隐患等问题我不赘述，我重点说的是最低价对企业战略的影响。最低价会引导企业的产品走向同质化，甚至低质化。没有产品差异化竞争优势的企业势必会被客户所淘汰，企业最终也会走向灭亡。 

成本管理要为企业战略服务。如果一个企业把成本控制作为主导问题，甚至影响企业战略，注定会陷入平庸乃至衰落。成本在一定程度上是不可压缩的，企业关注的方向必须是市场、客户，只有被市场、客户所接受，企业才能生存。正确的成本管理是助力企业战略，要在市场和客户中获得更多话语权，要学会从微利经营向厚利经营转变。管理的规律和市场实践告诉我们，低成本并不一定高利润；而高成本往往是高利润，这正是企业致力于客户、致力于创新、致力于供给侧改革，从而获得了市场定价权的缘故。 

二、基于共同的价值创造

一些企业往往用割裂的总分包角度看待劳务队伍；用简单的加减关系按最低价格选择劳务队伍；只考虑自己赢利而全面封堵劳务队伍赢利，这是典型的理念落后和管理无能。我们必须认识到，价值不是由项目自身创造出来的，而是与劳务队伍等构成项目价值链的相关单元共同创造出来的。因此，要将劳务作为重要的生产元素和生产力中重要的活跃元素进行管理，企业要与劳务队伍基于共同的价值创造进行合作，以项目价值最大化为导向，通过文化协同、理念协同、团队协同和方法协同等手段，形成共生、共赢的合作关系。企业与劳务队伍应是相互生长的，队伍主动为企业控制成本，企业乐见队伍赢利，这是彼此共赢的良性增长模式。只有上下同欲，管理同频才能共振，不同频的管理是内耗，是隐形成本；企业只考虑自身的“利己”思想，不能增加附加值，并且会走向“双输”。 

三、项目要向劳务队伍赋能前线

劳务队伍是直接的作业操作层，是最靠近前线的作战部队，如何让部队取得胜利，项目及企业“后方”需要学会向前线部队持续赋能。 

一是让劳务队伍参与项目决策。很多项目愿意采用自上而下地的方式制订和实施进度计划等管理计划，用命令、要求等方式强调队伍的执行。其实，劳务队伍最熟悉现场情况和自身的资源条件，让前线的队伍参与项目决策，可以激发队伍活力，贡献想法，提出优化或改进建议。 

二是建立高效的管理机制。目前，很多企业多沿用传统的职能式组织机构来管理项目。回归管理本身，职能式结构根据相似的专业工作分组，而项目强调的是以客户为中心，以问题、目标为导向，职能式结构在现代施工项目管理中的弊端越来越凸显。施工现场瞬息万变，现场就是命令，项目应建立动态、敏捷、快速响应的组织结构，实时共享的信息机制和高效简洁的协作机制。信息技术的发展已经为良性管理机制的建立提供了条件，问题出在管理者的头脑里，不想、不愿意尝试改变。 

三是明确管理边界。明确管理边界是项目实施中很容易淡化的问题，一些项目有意模糊管理边界，这样可以把项目中出现的问题不分青红皂白地推给劳务队伍，这种做法显然并不“高明”。明确管理边界能够清晰各方的责权利，不仅可以提高协作效率，还可以规避各自的风险。以项目安全生产来说，必须建立健全安全生产保证体系，只有项目和劳务队伍明确安全管理的边界，严格履行安全生产责任制，才不会出现“九O法则”中出现的安全责任逐层递减。 

四是联动管理提高服务质量。项目部要强化为现场服务的意识，既要牵头抓总、协调推进；更要重心下移，指挥前移。在队伍管理上，不能只做简单的任务安排，要沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生产能力。尤其要将工、料、机等资源配置的检查作为工序或分项工程开工前的一道重要工序进行检查，对关键性设备或人员要有明确的量化规定。建立项目部及队伍的联动机制，将任务执行和工作责任捆绑在一起，主动发现任务在传递的过程中会不会纵向到底，哪个环节出现了责任缺失。可以采取队伍反向考核项目部的方式提高服务质量；也可以尝试项目部与队伍之间的“双向进入、交叉任职”，让真正有能力、有责任的人在关键的岗位上，充分发挥协作效率。 

四、充满人性关怀的柔性管理

现代的管理必须是用心的管理，如果企业和项目的存在，不能激励、激发、激活劳务队伍，那么所有的工作都毫无意义。 

一是总包企业要诚信。企业和劳务队伍之间是彼此平等的合作关系，双方都要诚信。一些总包企业在项目实施上对劳务队伍吆五喝六，在合同计量和工程款拨付上任意克扣，甚至将破坏商业规则和合同条款的做法当成经验，简直是贻笑大方。一些企业以为自己控制着队伍的选择权肆意妄为，其实，队伍的选择权不在企业，而在市场；一个不诚信的企业，一个恶意放大自己贪婪的企业，一个愚蠢破坏自身商业系统的企业，注定会被市场所淘汰，也注定会被队伍所淘汰。 

二是关注劳务队伍的情感需求，激发工作热情。需要被认可是人的深层情感需求，劳务队伍被尊重、被认可的需求更强烈。现在的建筑工人多为新生代农民工，外出就业动机已从改善生活向体验生活、追求梦想转变，他们同样注重自我价值实现。很多企业认为对待队伍要“狠”，这是对人的极端不尊重，用在新生代农民工身上也不会好使。一些项目在作业队伍中开展发现工匠、争当工匠的活动，就是很好的激励方式。 

在本文，我显然不是提倡对劳务队伍采取怀柔管理，也不是主张对劳务队伍随意让利；而是建议由割裂管理向融合管理转变，由控制管理向服务管理转变，由权本管理向人本管理转变，由传统的经验管理向科学管理转变。任正非说，今天的市场竞争是一个班长战争，企业与劳务队伍共生成长，是企业重要的可持续发展力量。
 

    来源：建筑前沿