重视内部控制体系的构建，并在实际工作中对其进行不断地改进和完善，是保证企业长期稳定发展的关键所在。本文对某国有建筑企业内部控制体系构建的过程进行介绍，供建筑企业参考和借鉴。 

由于国家基础设施建设的加大以及房地产业的迅猛发展，建筑行业在前几年发展迅速，许多施工企业以经营目标为前提，追求企业快速发展，但同时却忽视了内部建设，采取了粗放的管理模式。 

随着国家对建筑行业的管理要求越来越严格，施工企业所处的经济环境复杂多变，经营过程中各种不确定因素增加，目前，国内许多建筑施工企业风险意识仍然较为薄弱，大多数企业管理者所关注的风险只是停留在财务风险方面，风险管理和风险控制意识较为薄弱。为了实现企业的可持续发展，必须建立有效的内部控制体系。本文将对某国有建筑企业内部控制体系构建的过程进行介绍，供建筑企业参考和借鉴。 

1建筑企业内部控制的重要意义 

建筑企业内部控制的意义重大，主要体现在四个方面： 

内部控制是规范建筑企业经营行为的有效手段。在市场竞争日趋激烈的大背景下，为确保实现经营目标，建筑企业很容易采取非正常的手段，进而导致不规范经营的出现。内部控制制度的健全和完善，可以有效地监督和控制建筑企业内部的各个部门以及各个环节，及时反映所发生的各类问题并对其进行纠正，从而保证法律法规和国家方针政策得到有效的执行。 

内部控制是防范建筑企业经营风险的重要防线。在生产经营过程中，内部控制作为企业经营管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段，可以对各类风险进行有效的预防和控制。通过评估企业的各种风险，控制企业内部经营管理的薄弱环节，把各种风险消灭在萌芽之中，是建筑企业防范风险的最佳方法。 

内部控制是提高员工队伍素质、激励员工不断创新的强大推动力。建立健全建筑企业的内部控制制度，从制度上规范员工行为，使机会主义和道德风险发生的概率大大降低，客观上有助于提高员工的职业道德。同时建立科学有效的内部控制机制，正确地评估员工的工作绩效和个人价值，能激发员工的创新热情，使其素质不断提高。 

内部控制是企业经济效益及可持续发展的可靠保障。内部控制体系把建筑企业各个部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体作用，实现企业的效益最大化。同时，严密的考核与监督，使工作实绩得到真实反映，加以配合合理的奖惩制度，便能使员工的工作热情及潜能得到最大程度的激发，从而提高整个建筑企业的经营效率。 

2内部控制体系的构建 

1、项目背景 

攀成德曾为某国有建筑企业提供了内部控制体系建设的咨询服务，该建筑企业（以下简称A企业）成立于上世纪60年代，现已发展成为全国100家最大经营规模建筑施工企业之一，是国家建设部审定的“工程施工总承包一级企业”。营业收入由2010年的70亿元增长到2013年的180亿元。随着企业的迅速发展，企业的管理已经出现瓶颈，主要表现为： 

管控定位不明确。A企业将集团定位为投融资中心、财务管控中心、人力资源中心、企业文化建设中心和战略管理中心，但在实际操作中，由于存在事业部、模拟法人公司、独资子公司和控股子公司多种类型的二级公司，以及分公司和工程处、承包项目和直管项目等多种三、四级组织类型，导致各层级的管控定位不清，存在着一定的监管风险。 

缺乏战略型组织布局。A企业对下属公司的考核指标主要为营业收入、上交服务费和利润总额等财务指标，对业务类型等并未作强制的规定，导致下属公司业务同质化，不能充分体现专业公司和号码公司的区别，同时集团及子公司拥有26类39项共计64个总承包及专业承包资质，如何合理规划全集团资质的申报，确保资质的覆盖面，也需要系统的思考。 

职责授权界定不清。部门职责界定不清，例如资产财务部和投融资部对资金使用都出台了相应的管理制度，在管理上存在一定交叉。同时没有理清哪些需要集权，哪些需要分权，导致事事要请示，又由于流程链条过长，错过了很多经营机会。 

管理制度缺乏体系支撑。A企业集团层面的制度超过100份，但只是根据制定的部门进行简单的分类，并未按照层级进行区分，部分制度内容存在交叉或更新不及时，且对活动描述不够具体，缺乏有效的流程、表单作为支撑，可操作性不强。 

2、内部控制体系设计总体思路 

内部控制体系构建是一个系统性的工程，通过对风险的梳理，从风险控制的角度优化组织的业务活动，在这期间也是企业对自身管理水平进行自查的过程，了解企业管理中存在的问题。在防范风险的同时兼顾企业的效率，使内部控制体系建设和企业的管理标准化有机结合，以内部控制体系建设推动管理标准化建设，以管理标准化带动内部控制体系的落地实施。 

考虑到A企业已经具有一定的管理基础并结合上级监管单位的要求，攀成德建议以风险管控体系为纲，构建内部控制体系。通过调研访谈，攀成德咨询顾问组与客户充分沟通讨论，最后达成一致意见，本次管理咨询工作主要分以下几个方面：1、对标，2、风险识别，3、风险评估，4、优化流程，5、编写内控手册。以下就针对这几个方面工作一一进行说明。 

3、内部控制体系的构建过程 

（1）对标规范指引 

内部控制体系建设的第一步就是对标。针对加强和规范企业内部控制，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，基本规范分为七章，分别是：总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则。同时，国家还颁布了《企业内部控制应用指引》，从组织、战略、人力资源、社会责任等十八个管理模块对企业内部控制进行了详细系统的说明，基本涵盖了企业管理的各个方面。在实际工作中，咨询顾问组根据应用指引进行逐条分析，查找企业管理方面存在的问题，明确改进思路和方向，为后续建立企业内部控制体系奠定基础。 

（2）分析现有流程活动，进行风险识别 

内部控制体系建设需要对流程以部门职责和分工为基础，根据企业生产经营实际情况，对企业的管理活动和业务活动分类逐级进行梳理，分析查找各项业务活动存在的主要风险，这是一个系统化归纳的过程，通过对流程系统的分析，明确各级流程的缺失内容，以及流程内部活动的不规范环节，这些不规范既有可能产生风险，也有可能对管理的标准化提出挑战。咨询顾问组通过详细解读A企业的发展战略和上级监管单位对建立内部控制体系的要求，明确内部控制体系建设的目标，通过对A企业的内部调研及风险信息收集（表1），明确内部控制缺陷，为后续的风险评估和完善控制程序提供信息来源。其次以A企业现有管理制度为基础，结合风险管理理论，策划内部控制体系结构，并将内部控制管理体系融入到企业日常管理中，避免“两张皮”现象。 

                   表1：A企业风险信息收集表举例 

（3）对风险进行评估，确定应对策略 

风险识别完成以后，就要根据风险评估标准（表2、表3）从风险发生的概率和风险产生的影响程度两个维度进行分析，并进行排序。依据风险评估结果，设计具体的风险控制措施及控制方式，形成风险评估表（表4）。这些控制措施及控制方式最终都需要固化到企业的流程制度中，因此在制定时，尽可能的简化和统一，避免过于复杂不利于操作，增加管理的难度。 

表2：风险发生的概率评估标准 

表3：风险产生的影响程度评估标准 

表4：A企业风险评估表举例 

（4）优化流程体系，修订配套制度 

根据之前梳理出的风险及应对策略，攀成德和A企业各部门负责人充分沟通，在集团总部层面确定了42个关键流程，对现有的流程体系进行补充及优化。例如咨询顾问小组发现A企业在战略管理方面只有战略制定的流程，而缺少了战略执行和监督以及战略评估的流程，所以在流程编写中新增战略实施和评价流程（图1），同时也对相关制度进行优化修订。 

图1：A企业战略实施和评价流程图举例 

（5）编写内控手册 

根据《企业内部基本规范》，攀成德顾问组编制形成A企业完整的内部控制体系手册，手册内容包括以下几个部分： 

手册说明。包括编制目的、依据、原则以及手册的结构、定位、使用和更新。 

权责分配。包括组织架构和权责分配。 

内部环境。对公司的总体情况进行说明，包括公司的组织架构、战略管理、人力资源、社会责任、企业文化、内部审计以及法律环境。 

风险评估。包括风险识别、风险分析、风险应对及风险报告。 

控制活动。针对这部分内容编写了内部控制活动分册，对具体流程进行编制，包括流程说明、流程图、流程描述以及风险控制矩阵。 

信息和沟通。包括信息收集与沟通、信息系统以及反舞弊工作。 

内部监督。包括监督机构、监督程序、监督方式、内部控制评价、内部控制缺陷以及内部控制文档记录与保管。 

3总结 

通过对A企业内部控制体系的构建，笔者深刻认识到，建筑企业内部控制的健全和完善是实现企业可持续发展的重要保障，加强建筑企业的内部控制管理，改善当前企业内部控制机制的现状，让内部控制机制在企业经营管理中发挥其应有的作用，对促进企业的健康发展，提高企业的经济效益具有非常重要的意义。同时，企业的内部控制体系建设和完善是一个持续性的过程，需要在实际工作中不断总结不断改进，才能逐步完善企业的内部控制体系，从而逐步推动企业登上一个新的管理台阶。  

                                        来源：建筑前沿