摘要

（获北京市第22届企业现代化管理创新成果一等奖） 

2006年以来，整合后的北京首钢建设集团有限公司，改革创新发展取得突出的成效。 

一、明确改革目标，树立正确的发展理念 

以前，由于观念和机制体制落后，资产、资质、人员、资金、技术过于分散，没有形成综合优势。整合后，首先确定了发展规划和工作思路，广泛听取职工意见，形成了推动各项工作发展的十一种理念，职工思想得到统一。 

二、确立改革发展战略，构建科学高效的运营机制 

推行“三四五五一”战略，即坚持“三个一切”（ 一切妨碍企业增效与发展的思想观念、规定和制度必须坚决地进行调整；一切与市场无关或关联不大的组织机构必须坚决予以精简；一切不能给企业带来效益的人员必须坚决予以优化和清除）；引入“四个”机制（在职工中引入生存机制；在干部中引入竞争机制；在两级经营者中引入风险机制；在项目经理引入成本承包机制）；建立“劳务、物资供应、设备租赁、人才、资金五大市场”和“竞标或议标、抵押、审计、兑现、解体五个环节”及约束机制；“一”就是实行统一的经营目标承包考核，使各种生产要素充分发挥出来。 

三、整合优化人力资源和生产要素 

推行两种制度，即项目经理负责制和干部公开竞争聘任制度，把竞争指向经营管理者自己，通过竞聘对人才队伍进行优化重组。对富余和离退休人员进入劳务公司实行集中管理，建立以自有职工为骨干的核心层和以“劳务派遣”用工为补充的紧密层的用工体系，企业优势得到提升。 

 四、强化执行力，提升企业经营和项目管理水平 

推行全面预算管理，强化执行力，实现资金、合同、物资、劳务的四个集中，狠抓“一把一结”，即做好单项工程成本核算。实行个人工作绩效考核“三挂钩”，即与本人的业绩工资、年终创新奖金、工资调整挂钩；与职务升降、岗位调动、培训深造挂钩；与评先评优等其它待遇挂钩，达到了调动职工积极性的目的。 

五、持科技创新，勇于开拓进取 

开展了“创新在我身边”等为主题的科技兴企活动，保证各项重点工程建设。企业技术标准达到299个，迈入北京市建筑施工企业标准的先进行列。在2160热轧工程，首次完成了国内超大、超长箱形混凝土基础控制裂缝施工技术的研究与应用。精品棒材、中国网球公开赛主赛场等众多重点工程获得了全国用户满意工程等10余个奖项。培养和锻炼出大批技术骨干，为企业发展提供了技术支持和保障。 

六、实施品牌战略，做强首钢建筑业 

确定了“选择了首钢建设集团，就是选择了放心”品牌理念，对施工各环节，按规范严格控制。由过去在外部建筑市场找的多是经过转包的小项目，现在承揽到北京摩根大厦、安哥拉首都罗安达政府办公大楼等许多国内外高端项目。2007年，首钢建设集团成为少数具有国家冶炼工程施工总承包特级资质的企业之一；根据第六届中国大型房地产业和建筑业500强统计，以综合实力排名107位。 

七、搞好党的建设，培育企业文化 

随着市场拓展，党委要求党建抓好“三同时”，即在建立项目部的同时建立党支部，在聘任项目部经理的同时任命党支部书记，在检查项目部工作的同时检查党员作用发挥情况。紧密围绕首钢建筑业整合和做强做大这个中心，深化思想教育，融合员工意识，培育企业文化。党组织以求真务实的工作态度，在发展中努力解决历史遗留问题，营造深化改革的氛围。企业千方百计克服困难偿还欠付的职工工资，为180个家庭、200多名职工子女发放了困难补助金。给职工办好事、办实事，凝聚了员工心气，也树立了企业全新形象。

2007.3