摘要 

（获得首钢第八届管理创新成果提名奖） 

通过劳务派遣用工管理建立起的以自有职工为骨干的核心层；以“劳务派遣”用工为补充的紧密层，形成一个有计划、无编制，有多大工程就有多大编制，工程完工后没有富余人员的用工体系。主要做法是： 

一、规范对各单位的劳务派遣用工的管理工作。制定下发《北京首钢建设集团有限公司劳务派遣用工管理办法》，对劳务派遣用工从劳务派遣企业资质、派遣人员的招收录用审批程序、标准和使用原则以及与劳务派遣企业签订的协议做了进一步的规定。为使劳务派遣企业更好地为集团各用工单位服务，组织召开了七个劳务派遣企业参加的招标会，对企业的资质、管理水平、能力、后期服务、人员培训取证、人员来源等10方管理内容进行了评价。通过招标引入竞争机制，进一步规范了集团对劳务派遣企业的准入制度和人员需求与各项管理工作。 

二、确定项目的分包形式。一是能劳务分包的项目坚决不允许专业分包，二是统一管理外协队伍，严格制度，做好考察、选入、等级评定、跟踪考核评审、公开招投标等工作，杜绝使用未经严格考察且没有进入外协基地的外协队伍，谁不按制度规定使用外协队伍就处理谁，保证外协管理制度的落实。三是监督使用外协队伍的单位做好过程管理、结算、及费用支付工作。四是根据集团施工任务，使用外协队伍需求量加大，通过联系行业和加大考察力度的方法，迅速扩大基地队伍存量。 

四、建立分包准入制度。为规范劳务用工管理，进一步完善分包方“准入制”,贯彻分包方施工等级评定制度,经研究决定, 组织对所有分包队伍进行清理，并按照《外部劳务协作企业施工等级评定办法》的要求,对劳务分包方的作业队进行施工等级评定工作，通过基层单位评价、专业管理部门评审，经劳务基地管理委员会同意，最终确定结果为A级3家、B级19家、C级20家、E级5家，评议后对E级的5家队伍进行了清理。 

2007.3